会社に一体感を感じない会社員が５０．５% ～組織内の”関係性”に関する問題意識調査 2011～
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【組織内の“関係性”に関する問題意識調査 2011】
会社に一体感を感じない５０．５％
一体感が生まれないのは経営幹部・上層部の影響が大きいと思う７７．７％
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＜調査結果：主なトピックス＞
■５０．５％の会社員が、会社に一体感を感じないと思っている。
・さらにその内の７７．７％が、会社に一体感が生まれないのは経営幹部・
上層部の影響が大きいと思っている。
■３６．６％の会社員が、上司の決断力のなさが職場の雰囲気を悪くしている
と思っている。
・また、４６．９％ の会社員が上司のマネジメント力不足によりメンバー
が疲弊していると思っている
■３８％の会社員が、経営幹部・上層部に確執があると思っている。
・さらに、確執が組織に影響を与えていると思う人は全体の３５．８％。
■５２．６％の会社員が、中期経営計画の達成の難易度が高まっていると思っ
ている。
・また、中期経営計画が組織の末端にまで浸透していないと思っている人は
５３．６％。
■３６．９％ の会社員が、会社はビジョンを示していないと思っている。
・また、その内の７１．６％がビジョンを示していないことが社内の雰囲気
を悪くしていると思っている。
■５６．１％の会社員が、経営幹部・上層部の戦略、意思決定、言動は職場の
雰囲気に大きな影響を与えていると思っている。
調査の詳細はこちらからご覧ください。
https://prtimes.jp/data/corp/4394/5b5cfe7606429296c35dcdcfd36a894c.pdf
＜調査概要＞
【調査手法】インターネット調査 (株式会社クロス・マーケティング)
【対象者条件】
・総合職の正社員
・大卒、もしくは大学院卒
・東京都、神奈川県、埼玉県、千葉県、大阪府、名古屋市に勤務
【主な調査項目】
・職場の関係性
・上司との関係性
・部門間の関係性
・経営幹部・上層部の関係性
・経営に対する意識
【対象者数】
・男性358名 女性271名 合計629名
- 役職別内訳
事業本部長クラス 88名
部長・部長代理クラス 127名
課長・課長補佐クラス 107名
係長クラス 101名
主任・リーダークラス 98名
一般社員 108名
【調査日時】
2011年10月
＜考察＞
オーセンティックワークス株式会社 代表取締役 中土井 僚
なぜ組織は「迷走」するのか？ ～関係性の悪化が事業危機を加速する～
【リレーションシップ・クライシス】
他責・他者批判、部門間対立、社員の造反、経営の機能不全、風土の悪化。現
在の日本のように劇的な環境変化によって組織が転換を求められる時期には、
「はじめは単なる意見の食い違いだったものが、状況が深刻になるにつれて根
深い感情的な対立にまで発展し、その結果、企業は一歩も動けなくなり衰退し
ていく」といった関係性の問題が引き金となり、事業上の危機にまで発展して
いく現象(組織の迷走)が発生します。
このような関係性の問題が引き金となり、事業上の危機にまで発展していく現
象を、私たちはリレーションシップ・クライシスと呼んでいます。
経営環境が複雑化している昨今、多くの組織がこのリレーションシップ・クラ
イシスに陥りやすい状況にあります。
【リレーションシップ・クライシスの進行度】
リレーションシップ・クライシスはその進行度合いによりさまざまな症状とし
て表れます。下記はその進行度合いを7段階のレベルに分類したものです。
レベル1 狼少年状態：
はじめは、状況を悲観的に捉えやすいメンバーが警告を発し始めますが、他の
人は「確かに重要だけど、それどころではない」と取り合わない状況を差しま
す。
レベル2 様子見姿勢：
そのうちに、先行きは厳しいという認識が広がり始めますが、問題を指摘する
ことによって自分の首が絞まることを避ける為に、表面的なあるべき論だけが
組織内に横行しはじめます。
レベル3 堂々巡り状態：
時間だけを浪費していく中で、危機意識が議論となって表れ始めますが、それ
ぞれが自分の意見を主張する状態に陥り、議論は平行線を辿り続けます。
レベル4 異星人扱い：
何度話し合っても議論がかみ合わないため、「あの人は営業出身だから」、
「あの人は、財務しかわからないから」、「あの人は商社出身だから」という
ように、話が合わない理由を立場・文化・人生経験の違いに帰結するようにな
ります。
レベル5 人格批難：
それでも、話し合いが進まないと、相手の能力や、責任逃れの姿勢といったお
互いの人間性など根本的な部分を否定し合うようになり、感情的な対立状態に
発展します。
レベル6 離脱と粛清：
このレベルにまで到達すると、社内にはギスギス感が充満し、挨拶もまともに
しないという状況に陥ってしまっているため、経営批判をする造反組を処分し
ようと経営者が粛清をしたり、優秀だと目されている人から会社に対して見切
りをつけて離職したりし始めます。
レベル7 風土崩壊：
人が入れ替わるので、新風による刷新を期待してしまいますが、実際には「離
脱と粛清」の時期に傷ついた既存社員が、如何にこの会社がひどいかを新しく
入った社員に吹き込んでしまうため、後ろ向きの風土だけが継承されていきま
す。
このようにリレーションシップ・クライシスは、時間の経過と共に徐々に進行
していく性質を持っています。
今回の調査でも、リレーションシップ・クライシスが進行度と該当者数の相関
関係がみられました。
【対話の深さが解決の鍵】
組織のメンバーが他責・他者批判を越えて、如何に深い対話をすることができ
るかがリレーションシップクライシスを解決する鍵となります。
対話の深さは四つの階層に分けて考えられます。
第一層：ナイスな言動をする層 相手への影響を考慮して、あたりさわりのない
言動を繰り返している層。いわゆる「腹を割っていない」状態がこの層です。
第二層：人や自分を評価・判断する層 他人や自分自身に対して評価・判断を瞬
時に繰り返している層。自分が持っている枠組みや意見と合うもの、合わない
ものを瞬時に判別している層です。
第三層：「諦めと皮肉」の層 個々が持っている枠組みや意見の裏にある、「ど
うせ、あいつらには言っても分からない」「自分にはそんな変化は起こせるは
ずがない」「人間はそもそも自分勝手なものだ」といった根深い諦めや皮肉め
いた声が潜んでいる層です。
第四層：「恐れ」の層 諦めと皮肉の層を越えると、いままで見えていなかった
選択が見えてきます。リレーションシップ・クライシスを突破し、望ましい未
来を実現するためには、想像を絶する労力や自分がいままで築いてきたものを
失うくらいの相当な覚悟が必要だという変化への「恐れ」が沸きあがります。
これが「恐れ」の層です。
対話を通じてこの四つの層を深く潜っていくことで、疑心暗鬼になり腹の探り
あいをしている状態では見ることができなかったそれぞれのメンバーが直面し
ている状況・気持ち・大切にしていること等に対する理解が深まります。
また、目に見える現象面だけではなく、一人ひとりの内面も含めた「今、起こ
っていることの全体像（システム）」が明らかとなり、評論家・分析家の姿勢
から当事者の姿勢へと意識が転換します。
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