「リーダーの視座開発®」発売

～ 目的と目標の役割分担 ～

リーダーは「目的の実現」を担う。
担当者は「目標の達成」を担う。

その結果、
成果が継続して出る確率が高くなる。

リーダーは目的と目標を、
結果を出し続けるために使い分ける。

具体的にどうすれば良いのか？

 

 

 

• 「担当者とリーダーは異なる」

言葉ではわかっている。
しかし、具体的に何が違うのか？
 

 

• 「リーダーは具体的に何をするのか？」

​

知識を知っていても、
実際にできるわけではない。

• 知識を技能（スキル）に変換するステップ

をつくり訓練することが
組織の人材開発では必要です。
 

• 技能（スキル）は暗黙知

暗黙知は経験を通じて身に付く。

知識があっても、それを使い
問題解決をした経験が無い場合、
知識は思考することを阻害する。
 

 

人は自分が経験した範囲で、判断をしてしまう傾向がある。自分が経験して“いない”ことを否定してしまう傾向がある。いつの間にか行動がパターン化され、状況により速く対処できるようになる。行動がパターン化されるため、思考もパターン化、つまり思考が固まる。思考が固まる原因は、以下の①の領域で行動と思考をするため。
 

• ① 知っている を 知っている
• ② 知らない を 知っている
• ③ 知らない を 知らない

事業環境が変わらない前提であれば、①の人は優秀と評価される。決められた範囲をより速くよりミスなく処理できるため。しかし、事業環境が変わる場合、①の人は優秀では無くなる。③の領域で仕事をする人が優秀と評価される。

人は経験することで③の領域に気が付く。
しかし、そもそも

• ③の領域を知らないため、③の領域を経験する行動をつくることができない。
• ③の領域を経験する行動を人から具体的に教わる。
• その行動をやってみる人は10％未満の人達に限られ、
• 90％以上の人は「そんなことは知っている」で終えてしまう。
• 行動は具体的にすればする程、頭では理解できるものになるため。
• 頭で理解できたことは、行動できると錯覚してしまうため。

どうすれば良いのか？

• ③の領域を経験する行動の仮説を、自分で考える“問い”を誰かから投げかけてもらう
• “問い”をつくるには、目的の状態イメージが必要になる

したがって、

• ​目的の状態イメージを持たないリーダーは、部下を育てることができない

 

 

【会社概要】
社名：リクエスト株式会社
URL：https://requestgroup.jp

代表者：代表取締役 甲畑智康
URL：https://requestgroup.jp/profile

 

 

著書：「教える技術 外国人と働く編（かんき出版）」
「現場を上手にまとめる介護リーダーの８つの技術（中央法規出版）」など

【研究機関】
ABA（応用行動分析学）オペレーションズ研究センター
（ABA Operations Research®）
スマートクリエイティブマネジメント総合研究所
（smart creative management®）
公共行動研究室
（Behavior Based Public Policy）

【担当】：末光
e-mail： [e-mail]
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