“よりよい褒め方”や“バッドニュースファースト”を実践するポイントをまとめたプ レイブック「感情的報酬に関する実態調査（別冊）」を公開
～働く人の尊厳を守る・取り戻すことが、隠ぺい体質や心理的安全性の健全な担保につながる～
社内・社外広報のマネジメント・コンサルティングを行う株式会社タンシキ（本社：神奈川県川崎市、代表取締役：秋山和久）の社内シンクタンク「経営・広報研究所」は、2026年8月18日に公表した「感情的報酬に関する実態調査」の属性分析結果を「別冊」としてまとめ、無償公開しました。働く人が、よりよい褒め方やバッドニュースファースト（悪い情報を速やかに報告する）を実践するポイントや、社内広報の新しい原則を見出しています。
本別冊は、従来の「会社が主語」で語られることが多いエンゲージメント施策ではなく、 「個人が主語」になり、働く一人ひとりの尊厳・行動・体温に焦点を当てた内容です。
【本リリースの概要】
-
1,059名の一次データから、組織の「隠ぺい体質」や「心理的安全性の低下」が、有形報酬ではなく“感情的報酬の目詰まり”に起因する可能性が判明しました。
-
「若手よりもベテラン層の方が、隠ぺい衝動が高い」など、従来の常識を覆す“4つの認識ギャップ（属性別の体温差）”を可視化しています。
-
経営・人事・社内広報・一般従業員が明日から使える褒め方、バッドニュースファーストを促す方法、リスクマネジメント強化のアクション集（別冊）を無償公開しました。
本別冊の特徴：会社主語の「制度」から、個人主語の「行動」へ
給与や福利厚生などの有形報酬は、自分で簡単には増やすことができない報酬です。
しかし、感情的報酬は、自分が直接的に承認・称賛を受信するだけでなく、まわりの人が承認・称賛されていることを自分も一緒になって喜ぶ間接受信、自分が誰かを承認・称賛するときに心理的充足感を得る発信という３方向があります。自分の行動を変えることで、無限に生み出すことができる報酬です。
会社が制度・仕組みをつくることを待たずに、“健全”に「褒める」「喜ぶ」「認める」ことができれば、組織の中で正しい情報が行き交い、問題から目をそらさない健全な組織風土や危機対応力のある組織づくりに誰もが貢献できます。
あくまでも感情的報酬の充足自体を目的にしたものではなく、すべての働く人がより働きやすく、より価値を創出しやすく、より危機に対応しやすくするために“明日からできる行動のヒント”をまとめたプレイブックが本別冊です。
別冊の構成
0章：別冊の位置づけ（本編＝会社主語／別冊＝個人主語）
1章：本編調査のサマリー（「感情的報酬に関する実態調査（本編）」の振り返り）
2章：ハイライト（属性別分析結果の概要）
3章：属性別分析結果（年代／役職／性別／出社頻度の４つの属性の分析結果をもとに、本人が明日からできるアクション、本人の周囲にいる人が明日からできるアクション、本人や周囲の人のアクションを後押しする広報活動の３要素を提示）
4章：まとめ（個人・周囲・広報のアクションのまとめ）
5章：おわりに（広報活動の新原則、分析者メッセージ）
ダウンロード方法
本別冊（全42ページ・PDF形式）は、以下の当社ウェブサイトより、個人情報の入力不要でどなたでも無料でダウンロードいただけます。
感情的報酬に関する実態調査（別冊）
https://tanshiki.jp/wp-content/uploads/2026/10/emotional-reward-action-guide-2020610.pdf
感情的報酬に関する実態調査の属性別分析結果から判明した「4つの可能性」
(1)【年代別分析結果】隠ぺい志向は若手ではなくベテランに多い
隠ぺい衝動は、若手よりも50代など働く年代の高齢層が高い結果が出ています。高い地位にいる、あるいは、蓄積してきた経験や能力へのプライドが高いため、“弱みを見せられない“という心理的呪縛を生みやすい可能性が考えられます。実は、上級管理者やベテランが「バッドニュースファースト」（悪い情報を速やかに報告すること）の模範を示しきれていない可能性があることが明らかになりました。
(2)【役職】経営層は満たされ、一般社員は飢える「体温差」
経営者・役員は、直接受信・間接受信・発信のあらゆる感情的報酬が満たされている一方で、一般社員はすべてにおいて枯渇（充足度が低い）傾向がありました。経営層・役員は「自分が満たされているから、現場も満たされているはず」という錯覚を持ちやすいと考えられます。たとえば、経営層・役員がとくに実感しやすい「自分の発言への承認・称賛」（自分が出した訓示をよいと褒められる等）を、従業員を褒めるときにも意識してしまいやすい（自分と同じ考え方の意見を褒める）可能性があります。経営層・役員が「自分が褒められてうれしいこと」を意識してしまうと、心理的安全性の低下を招いてしまう可能性があるため、注意が必要です。
(3)【性別】承認・称賛に対する感じ方が性別で大きく異なる
男性は多くの事柄について承認・称賛されている実感を得ている一方で、女性は具体的な項目に関しては承認・称賛実感が低い傾向がありました。一方、女性は男性と比べて「支援行動・サポート」に関する承認・称賛実感が若干高く、利他的・奉仕的な行為に対する承認・称賛の感度が高いと考えられます。働く現場において、性差を意識する必要はありませんが、性別によって承認・称賛の受け止め方が異なる可能性があることはお互いに認識しておけるとよさそうです。
(4)【働き方】毎日出社層は感情的報酬に対して繊細になる可能性
原則リモートワーク層は感情的報酬に関する感度が低い傾向にあることがわかりました。一方、毎日出社している場合も、目に入る情報が増えたり（例：他人が褒められている様子が目に入る）、出社を半ば強制されることで会社・経営層が自分たちを信用していないように感じて不信感が増したりするなど、ストレスが多くなりやすい可能性があります。
実践のポイント
■個人編
(1)“返報性”を意識する
承認・称賛を求めるのであれば、まずは自分が身近な人のことを承認・称賛する。
とくに身近な人が結果を出すまでのプロセスや、誰かを支援している行動を褒める。
(2)“バイパス褒め”をしてみる
直接的に本人を褒めることが難しい場合は、間接的に本人を褒めるアプローチをする。
「褒めハラ」になりかねない場合は、管理職同士で “バイパス褒め” をしよう。
(3)“バッドニュースファースト”を徹底的に承認・称賛する
承認・称賛を目的化する必要はない。承認・称賛を通じて風通しのよい声上げ文化をつくる。このためにも、ミスやトラブルの迅速共有や、隠ぺい・不正を防ぐためにバッドニュースファーストを褒めよう。
(4)そもそも人前で褒められることが苦手な場合
自分の感情や価値観を、そのまま上司や周囲の身近な同僚・先輩・後輩に伝えよう。
あらゆる場面で褒められたくないのか、特定の人や場面では褒められたいのか自己分析して、自分のトリセツを周囲に伝えよう。
■周囲（管理職・経営陣）編
(1)「立場の違い」によって生じやすい勘違いに注意する
管理職・経営者という立場は役割の違いでしかないという謙虚な気持ちで、部下を自分と同じひとりの人間として尊重しよう。
(2)日常場面では評価を手放す
人事評価をする立場だと、日常的に部下・メンバーを評価する目線で見てしまいがち。
上からジャッジするのではなく、部下・メンバーに頼る姿勢を見せることが大切。
(3)絶対評価を意識する
人事評価をするうえで相対評価は不可欠だが、だからこそ絶対評価も意識して、個人のプロセス（挑戦の過程）や支援行動にも目を向けよう。
相対比較に偏って完璧を求めたり、失敗を許さなかったりする同調圧力は、隠ぺいやサイロ化を生み出し、重大な損失に繋がりかねない。
(4)部下が報告・提案しやすい雰囲気づくりを徹底しよう
部下の立場では、悪い情報を速やかに報告することの理由をはっきり認識していないことがある。報告さえしてもらえれば管理職側で責任を負うことができるという、責任の所在が移行して部下が責任を負わずに済むようになることを丁寧に説明しよう。
(5)相手の「心地よい距離感」を観察しよう
すべての人が「人前で褒められること」を喜ぶとは限らない。褒められた時の相手の反応をよく観察し、負担に感じている様子があれば、静かに感謝を伝えるなど、相手の特性に合わせたアプローチを心がけよう。
■広報編
本編・別冊から考えられる広報活動の根本機能～なんのために情報を共有するのか～
広報は、会社が従業員を管理するために情報を共有する機能ではなく、働く人一人ひとりの尊厳を守ること、それを後押しすることで、会社・組織全体の体温を調整して、会社・組織の“生命力”を維持・強化するリスクマネジメント機能である。
本編・別冊から考えられる広報活動の７原則～なにをすれば生命力を維持・強化できるのか～
-
話を聞きに行く（取材自体に価値がある）
-
プロセスを扱う（結果ばかりを扱わない）
-
失敗を扱う（きれいな成功談ばかりを扱わない）
-
偏りをなくす（花形部署・エースだけを礼賛しない）
-
等身大を扱う（理想像を押し付けない）
-
支援行動を扱う（見えない貢献を見える化する）
-
共感を目的にしない（納得を生み出す）
分析者コメント（株式会社タンシキ 代表取締役兼経営・広報研究所長 秋山和久）
従来のエンゲージメント向上施策は「会社主語」で語られがちですが、本別冊は「個人主語」で、働く一人ひとりの尊厳と行動に焦点を当てています。
会社・組織が一方的に報酬を管理するのではなく、“個人が自分で報酬を生み出して組織の中で循環させる”という視点は、あまり検討されてこなかった考え方かもしれません。労働のあり方そのものが大きく変わりかねないAI時代において、個人の働きがいや働きやすさという尊厳を取り戻すひとつのヒントになれば幸いです。
こうした個人の尊厳を取り戻すことが、会社・組織全体の隠ぺい体質の防止、離職コストの抑制など、経済的・経営的にみても合理性のあるリスクマネジメントの施策であり、個人の尊厳を守る・取り戻すための広報活動に転換する余地があるはずです。
この別冊が、働くすべての人や、その人たちを後押しする広報活動を担うすべての人にとって、自分の行動を少し変えてみようとする「胆識（タンシキ）」となることを願っています。
ダウンロード方法（再掲）
本別冊（全42ページ・PDF形式）は、以下の当社ウェブサイトより、個人情報の入力不要でどなたでも無料でダウンロードいただけます。
感情的報酬に関する実態調査（別冊）
https://tanshiki.jp/wp-content/uploads/2026/10/emotional-reward-action-guide-2020610.pdf
参考情報｜【Q&A】よくある組織の悩みと、本別冊が提示するアンサー
Q1. 若手がすぐ辞めてしまいます。もっと褒めた方が良いのでしょうか？
A. 抽象的に、いつも同じように褒めることは「おだてる」と同義です。若手が求めていることを都度捉え、具体的に褒める必要があります。会社・組織が求める期待値への到達度（結果）ばかりを褒めるのではなく、そこに至るまでの「プロセス」や「透明性（ミスをすぐ報告したこと）」を承認しましょう。しっかりと「見てもらえていること」を実感できるように褒めましょう。
Q2. 組織の隠ぺい体質をなくし、バッドニュースファーストを浸透させるために何が必要なのでしょうか？
A.隠ぺい衝動は、見栄やプライドの高さと関係があると考えられます。たとえば若手よりもベテランの方が、隠ぺい衝動が高くなりがちです。役職上位者やベテランが失敗談を積極的に若手に共有し、バッドニュースファーストの実践を率先垂範することが第一歩です。若手から見られる立場にある人たちが、不必要な見栄やプライドを思い切って捨ててみましょう。
Q3. 結果を認められて管理職になったので、部下の褒め方がわからない。そもそも褒めることは必要なのか？
A. 褒めることにとらわれすぎる必要はありません。結果を認めることは確かに必要ですが、結果に至るまでのプロセスや、「見えにくい支援行動」を言葉にするだけでも十分です。結果という共通の相対的な基準だけでなく、部下本人の対前年比など絶対評価でよくなっている点・改善が必要な点を言葉にすることで「自分を見てくれているんだ」「自分はここにいてよいのだ」と部下が実感できます。
Q4. 人前で褒められることが苦手です。褒められること自体が嬉しくありません。褒められて素直に嬉しいと思うにはどうしたらよいですか？
A. まずは「褒められてもあまり嬉しくない」「人前で褒められることが苦手」だという感情を、そのまま上司や周囲の身近な同僚・先輩・後輩に伝えましょう。周りの人自身は人前で褒められることが嬉しいため、その感覚であなたを褒めようとしているだけかもしれません。すれ違いをなくすこと、ストレスを少なくすることが最優先です。そのうえで、徐々に「自分はどういう場面で、誰から、どのような内容を承認・称賛されると嬉しいのか」をまずは自己観察して言葉にできるようになりましょう。とにかく褒められたくないのか、特定の内容や人であれば褒められたいという感情があるのかを理解することで、緊張感が緩和され、周りの「褒めたがり」の人もストレスを感じにくくなります。
同時に、管理職や周囲の人も、あるいは褒められることが苦手なあなた自身も、自分が相手を褒めたときの「相手の反応」をよく観察してください。嬉しそうでない場合は無理に人前で褒めず、1on1の場で静かに感謝を伝えるなど、相手が心地よいコミュニケーションの距離感を探る歩み寄りが大切です。どちらか片方ががんばるのではなく、お互いにがんばることを目指しましょう。
Q5. 経営層と現場の“体温差”を埋めるには？
A. 経営層は “会社主語” で自分勝手に語りがちです。自分が若手や管理職だった時のことを思い出し、従業員が何を承認・称賛されると嬉しいのかを考えるようにしましょう。自己客観視が難しい場合は、秘書や広報担当者に「自分の言動を従業員がどのように受け止める可能性があるか」と事前に尋ね、その意見に聞く耳を持ちましょう。全従業員に対する接し方を急に変えることは難しいかもしれませんので、まずは身近なスタッフへの接し方を変えてみましょう。
同時に、経営層から相談された秘書や広報担当者は、決して経営層に迎合することなく、（ただし経営層が意見に聞く耳を持ちやすいように）進言しましょう。過去の経営メッセージの閲覧データを見せる、数人でもよいので簡単なアンケートを取る、その経営層のキャラクターを踏まえて段階的に変化させるなど、経営層自身が変わりたいと思えるようにコミュニケーションしましょう。
Q6. 社内広報（インターナル・コミュニケーション）は、人的資本経営やリスクマネジメントにどう貢献できますか？
A. 人的資本経営は、会社にとって都合のよい従業員を増やすことを目指すものではなく、会社と従業員がともに成長しあうことを目指す考え方です。また、リスクマネジメントも、従業員の監視・統制によってではなく、組織の一人ひとりがリスク管理のプロセスに主体的に参加することで成り立つものです。そして社内広報は、会社にとって都合がよいことを拡声器で一方的に伝える情報伝達活動ではなく、会社と従業員がともに成長しあうために、働く人の尊厳を守る・取り戻す役割を果たし、組織の体温を調整するインフラだと言えます。会社の代表者が現場まで足を運んで「取材」に行くこと自体が従業員の存在承認になるという視点を持ち、失敗を資産として共有すること、花形部署やエースの礼賛を止めるなど、「等身大」の広報活動をすることがもっとも重要です。
Q7. なぜ無断複製・転載「可」なのですか？
A. 社内でページを切り取って議論したり、自社の課題解決に向けた壁打ちの素材として自由に使っていただきたいからです。
会社概要
社名：株式会社タンシキ
所在地：神奈川県川崎市多摩区生田8-24-1
代表者：秋山和久
事業内容：広報に関するコンサルティング・調査・研修
TEL：044-934-2540
すべての画像
