50万文字超、AI解析した14社分の「不祥事会見」比較レポート

～最低評価のフジテレビとの比較から見えた「高評価の会見」とは？～

株式会社ブリングアウト

2025年3月13日 10時00分

■ ブリングアウトによる調査の背景と会社概要

本調査は、株式会社ブリングアウトが独自に実施した記者会見解析プロジェクトです。

ブリングアウトは、下記3点を強みとしています。

会議・商談の音声自動文字起こし
トップコンサルタント及びプロンプトエンジニアにより設計された構造化テンプレートによる構造要約の自動生成
蓄積データの定量・定性分析を活用した経営・営業支援コンサルティングの提供

今回は社会的に注目度の高い記者会見を対象に、50万文字超のデータをAIで解析・構造化し、企業対応を評価する指標を策定しました。各社を比較することで、「高評価の不祥事会見」とはどのようなものかを探ります。

1. 調査の概要と目的

調査対象: 2022年以降に発生した企業・組織の不祥事記者会見14件
データ総量: 不祥事会見映像から抽出したテキスト約50万文字
調査目的: 「高評価の不祥事会見」がどのような要素を備えているのかを定量・定性両面で検証

2. 調査手法

1. 記者会見データの収集・文字起こし

インターネット上に完全版が公開されている、不祥事対応を目的とした記者会見の映像を選定
ブリングアウトが提供する対話解析SaaS Bring Out（以下、「Bring Out」）で全文文字起こし

2. 構造化・要素抽出

謝罪内容や再発防止策、質疑応答の対応など、主要項目に沿って発言をBring Outで自動分類
Situational Crisis Communication Theory（SCCT）※を参照し、不祥事会見の必要要素を弊社コンサルタントが抽出。
- Instructing Information（インストラクティング情報）
  - A. 被害者補償・加害者処分
- Adjusting Information（アジャスティング情報）
  - B. ステークホルダー配慮（被害者以外）
  - C. 社会的影響の認識
- Rebuild（再建）戦略
  - D. 問題の本質・核心への言及
  - E. 再発防止策・外部視点の導入
  - F. トップの責任表明・態度
- Bolstering（補強）戦略
  - G. 質疑応答での対応
  - H. 話し手の態度・言葉遣いの8項目

※SCCTは、危機管理広報に関する学術理論13個のうち、「危機時における対応戦略の指針」として最も実務に直結した理論と評価されています。1990年代以降に William Benoit 氏が提唱した Image Restoration Theory と並び、危機コミュニケーション分野の主要理論の一つとして国際的に確立された枠組みです。多くの学術論文や事例研究がSCCTを引用・検証しており、学術と実務の両面で定番的な存在となっています。

3. 評価軸に基づくスコアリング

下記8項目それぞれの実践度合いを各1～5点で評価するAIモデルをBring Outに実装しチューニング。自動採点を実施。
点数を合計し、平均値を算出

【解析対象の記者会見】

3. 14社の総合評価結果

採点結果、項目毎のスコアリングの結果は下記の通り

各社の8項目にわたる評価結果を平均化し、そのスコア分布をもとに4つのグループに分類しました。この分類により、危機対応の傾向や企業間のパフォーマンス差を明確化し、優秀事例と課題のある事例をより具体的に把握できるようになっています。

高得点グループ（平均点4.00以上）
- 例: 日野自動車・三菱UFJ銀行・関西電力など
- 特徴: 補償内容や再発防止策が具体的、経営トップが自ら謝罪し、外部調査などの改革意欲を明示
準高得点グループ（平均点3.50～3.99）
- 例: KDDI・野村證券・小林製薬など
- 特徴: 大枠では誠実だが、責任所在や補償内容に一部曖昧さが残り、最高点には届かず
中位グループ（平均点2.50～3.49）
- 例: かっぱ寿司・ビッグモーター
- 特徴: 一応の謝罪や再発防止策は示すが、具体性やトップの責任表明の不在により評価が伸び悩む
低得点グループ（平均点2.50未満）
- 知床遊覧船・フジテレビ（最下位）
- 特徴: 不十分な情報開示や責任所在の不透明さが顕著。被害者補償や再発防止策の具体策が見えにくい

4. 分析から見える「高評価の不祥事会見」とは

1. 被害者への補償内容が具体的に提示されている

「誰に・いつまでに・どの範囲で」など、補償の対象と内容を可能な限り明確化。
捜査中でも基本方針やスケジュールを開示し、不安を軽減する。

2. トップ自らが謝罪・責任を認め、再発防止の指揮を執る

社長・会長など最高責任者が率先して重大性を説明し、自身の責任を明確に表明。
必要に応じて役員報酬の返上や辞任を含む進退を検討し、リーダーシップを示す。

3. 原因究明が深く、外部視点を取り入れている

第三者委員会や社外有識者を活用し、対策が形だけにならないよう徹底。
同種の不祥事例や組織文化の問題に言及し、「なぜ起きたのか」を具体的に掘り下げる。

4. ステークホルダーへの誠実な説明と対話を重視

被害者、行政、株主、取引先などへ個別に情報を開示し、追加説明会や質疑応答の場を設ける。
多方面の声に耳を傾け、継続的にフォローアップを実施する。

5. 質疑応答で防衛的にならず、正面から答える

厳しい質問にも逃げずに正面から回答し、回答を控える場合も理由を丁寧に説明。
「資料がない」「捜査中」と繰り返すだけでなく、可能な範囲で背景や根拠を示す。

5. 「低評価の不祥事会見」を避けるためには

1. 曖昧な謝罪や補償表明を避ける

「申し訳ありません」「検討中です」だけで終わらず、現時点の決定事項や発表予定時期を提示する。

2. トップ不在や責任回避の態度に陥らない

最高責任者が出席しない、あるいは「責任は部下にある」とする姿勢は不信感につながる。
「詳しく知らない」「担当に任せている」といった言動は印象を悪化させる。

3. 問題の核心や組織的要因を「個人のせい」にしすぎない

特定社員の独断として終わらせず、企業文化やガバナンスに踏み込み原因を分析する。
再発防止策を形骸化させないため、構造的課題を明確にする。

4. 被害者や周辺関係者への説明を後回しにしない

「捜査後に公表」などと先送りするだけでは被害者軽視と受け取られる可能性大。
早期に相談窓口やホットラインを整備し、具体的サポートを提示する。

5. 質疑応答で質問を遮ったり、攻撃的にならない

記者の追及自体を不当扱いしない。質問を強引に打ち切るのは「隠蔽体質」と見なされやすい。
分からない点があっても誠実な態度で対応することが重要。

■ 今後の展望

今後は、企業の不祥事対応がますます比較・評価される傾向が強まっていくとみられます。近年でも、被害者への補償を具体的に示したり、トップがリーダーシップを発揮するなど、より積極的な危機対応を行う企業が高く評価されるケースが増えているようです。

今回の調査でも、初動が迅速で外部の専門家を活用するなど、真摯に解決に取り組んだ企業は相対的に高い点数を獲得しています。一方で、フジテレビやしれとこ遊覧船のように、初動が遅れたり責任所在が曖昧なまま会見を続けたりしたケースは、結果的に減点の対象となっています。

会見内容や質疑応答を瞬時に解析するAI技術が普及しつつあることから、曖昧な回答や情報の隠蔽はこれまで以上に早く・正確に見抜かれる可能性があります。SNSを通じた拡散も相まって、危機管理対応の巧拙がこれまで以上に可視化されることが予想されます。

こうした状況を踏まえると、誠実かつ具体性を持った不祥事対応が「目指すべきスタンダード」として定義される可能性が高いと考えます。結果として、社会からの信頼を得る企業とそうでない企業の差は、今後さらに拡大するかもしれません。

■ 調査結果の活用イメージ

企業の広報やリスク管理担当
- 記者会見シナリオを立案する際の“チェックリスト”に活用
- 「トップの責任表明」「具体的な補償内容」「再発防止策」など、欠かすと致命的に減点されるポイントを再確認
経営トップへのブリーフィング資料
- “外部専門家の導入”や“被害者補償のタイムライン”など、実務レベルでどこまで整備が必要かを明示
会見後の振り返り
- 第三者目線の数値評価を見つつ、初動の遅れや曖昧回答の有無を検証。次回以降の改善に反映