製造業の調達支出は売上高の約65％、一方で「戦略的な機能」と位置づけるCFOは3人に1人【A.T. カーニー】

調達をコスト管理から成長・イノベーションの中核へ――戦略的価値を引き出す3つのアクションを提示

A.T. カーニー株式会社（東京都港区、日本代表：針ヶ谷 武文）は、論考「CFOにとって調達に潜む大きな機会」（英題：The CFO’s big opportunity hiding in procurement）を公開しました。

本論考では、調達をコスト管理の枠にとどめるのではなく、戦略、資本配分、イノベーション投資を形づくる機能として再定義する必要性を指摘しています。多くの製造業企業において、外部調達支出は売上高の約65％に達し、サービス業企業でも約30％に上ります。一方、Kearneyの調査によると、調達を戦略的な機能とみなすCFOは3人に1人にとどまります。さらに、CFOの5人に4人は自社の調達チームを高く評価しており、成果認識と戦略的影響力の間には大きな隔たりがあります。

 

CFOの成長アジェンダと、調達の位置づけにずれ

本論考は、CFOが今日最も重視するものとして「成長」を挙げており、回答者の72％が最優先事項としていることを示しています。これにイノベーション、AI変革、コスト削減が続き、ESGはそのすぐ下で55％です。一方で、調達はなおコスト管理を中心とする機能として狭く定義されがちであり、成長と変革といった、より広範な優先事項とは十分に整合していません。

こうした状況を変えるには、サプライヤーを起点とするイノベーション、市場投入の迅速化、テクノロジー活用に関する先見性を通じて、調達能力を企業の成長アジェンダへ直接結び付けることが重要です。

 

先進企業は調達をコスト管理に限定せず、成長とイノベーションにつなげる

Kearneyのベンチマーク調査、Assessment of Excellence in Procurement（AEP）では、先進企業が調達の役割を再定義していることが明らかとなりました。これらの企業は、カテゴリー戦略にイノベーションと成長を組み込み、サプライヤーと新製品や新機能を共同開発し、AIエージェントを活用して洞察と判断の高度化を図っています。

また、複数年のカテゴリー戦略とソーシング・パイプラインを財務・事業計画へ直接結び付けることで、調達を四半期ごとの後追いではなく、戦略への構造的インプットとして位置づけています。最近の業界動向は、調達における意思決定が競争上の優位性として機能し、市場構造と企業優位の双方を形づくり得ることも示しています。

 

調達の戦略的潜在力を引き出す三つのアクション

本論考は、CFOと調達リーダーが調達の戦略的な便益を解放するための方向性として、以下の三点を示しています。

1．調達価値の捉え方を引き上げる
調達の価値をコスト削減額や効率性の指標だけで捉えるのではなく、売上成長の加速、市場投入の迅速化、ショックに対するエクスポージャーの低減まで含めて評価します。

2．財務と調達の「言語ギャップ」を埋める
調達施策を、資本配分、ROI、リスク調整後リターンといった財務の言語へ置き換え、企業業績とのつながりを明確にします。

3．財務・事業計画との統合をさらに深める
ソーシング・パイプラインを複数年の財務計画へ組み込み、供給側から得られる洞察をシナリオ・モデリングに活用します。

 

調達機能は、企業の外部支出の大きな割合を占めています。一方で、調達を戦略的な機能とみなすCFOは3人に1人にとどまり、CFOの5人に4人は自社の調達機能を高く評価しています。この規模と影響力のギャップ、そして認識と現実のギャップによって、成長、レジリエンス、イノベーションの重要な源泉が十分に活用されないまま残されています。

いま求められているのは、調達を企業競争力の中核レバーとして再定義することです。戦略、資本配分、イノベーション投資を形づくる機能として調達を位置づけ、供給側から得られる洞察を企業全体の競争優位へ変換することが重要になります。

 

-       論考について 

論考名：「調達をコスト管理から成長・イノベーションの中核へ。調達の戦略的価値を解放する3つのアクション」（英題：The CFO’s big opportunity hiding in procurement） 

URL：https://www.jp.kearney.com/issue-papers-perspectives/the-cfos-big-opportunity-hiding-in-procurement

 

 

-       監修者 

小崎 友嗣 シニア パートナー

東京オフィスの戦略オペレーションプラクティスのコアメンバー。日本生命保険相互会社にて経営企画、商品開発に従事した後、A.T.カーニーに参画。製薬・インフラ・一般製造業・商社・メディア関連企業に対し様々な視点からの企業構造改革を20年近く支援。

 

濱口 典久 シニア パートナー
東京大学農学生命科学研究科、博士課程修了。博士（PhD）。米系戦略コンサルティングファームを経てA.T. カーニー入社。戦略オペレーションプラクティス、消費財小売プラクティスのコアメンバー。サプライチェーン、調達、営業、サービスオペレーション、間接業務の改革プログラムに関する経験が豊富。近年は、戦略や計画の設計に留まらず、チェンジマネジメントを通じて目に見える成果を実現するプロジェクトに注力。

 

 

A.T. カーニーについて

A.T. カーニー（グローバル・ブランド名：Kearney）は、100年にわたり世界有数の経営コンサルティングファームとして、Fortune Global 500企業の4分の3以上をはじめ、世界各国の政府機関に信頼されるパートナーであり続けてきました。世界40カ国以上に拠点を展開し、私たちの最大の強みは「人」にあります。インパクト・ファーストを掲げ、独創的な発想と実行力をもって、顧客企業が直面する最も困難な課題に挑み、変革の実現をともに推進します。日本には1972年に進出し、あらゆる主要産業のリーディングカンパニーに対し、戦略策定から変革の実行まで一貫した支援を提供しています。詳しくはWebサイトをご覧ください
www.jp.kearney.com