デジタル人材は経験者とは限らない-「潜在デジタル人材」とは?「デジタル人材志向性調査」を発表
デジタル人材・非デジタル人材それぞれの特徴と実態を調査。有力なデジタル人材の特性、就業観、離職意向など分析し、ポテンシャルの高い「潜在デジタル人材」の傾向を特定・解説
デロイト トーマツ グループ(東京都千代田区、CEO:永田 高士)は、企業におけるデジタル人材の確保に向け、既にデジタル領域で活躍するデジタル人材と、今後育成対象となる非デジタル人材の両者の特性と実態を調査した「デジタル人材志向性調査」の結果を発表します。本調査は、約30,000人を対象としたスクリーニング調査と、約3,700人を対象としたアンケート調査をもとに回答を得ており、デジタル人材・非デジタル人材それぞれの特性と実態を分析し、まとめています。
新型コロナウイルス(COVID-19)の影響が長期化する見込みの中、あらゆる業務プロセスのデジタル化が加速することが予測されます。デジタル人材のさらなる需要の高まりを見据え、企業は優秀なデジタル人材の確保や、デジタル経験を有する人材の再活用を含めた獲得・リテンション施策、加えては、非デジタル人材のうち有力候補者に対する育成・支援強化を講じる必要があります。本調査は、企業のデジタル人材の採用とリテンション、および、デジタル人材育成の施策構築に向けて有用な示唆を提供することを目的としています。
【主な調査結果】
図1 デジタル人材の人口規模
図2 デジタル人材の年代別割合
※2 本調査ではデジタル領域での業務経験がある者を「デジタル人材」と定義している。詳細は当社HPのサマリ版レポートP.4を参照
図3 3年以内の離職意向
図4 年代別で見た3年以内の離職意向
図5 デジタル人材と非デジタル人材における志向性(各カテゴリーで差異上位2項目を抽出)
図6 有力な育成候補者である「潜在デジタル人材」の考え方
図7 異動や職種変更でデジタル領域の業務に就く機会 (職種変更・異動かプロジェクトベースいずれか)
志向性を見ると、デジタル人材は不確実性が高い中でのチャレンジやコミットメントを求めるが、現状ではその働きに見合った評価やキャリア開発の仕組みがない企業も多く、エンゲージメント低下・離職の一因となっている。従来のジェネラリスト輩出に焦点を当てた全社一律型制度を脱却し、専門職向けのキャリアトラックの整備を含めた人事制度の改革を進めることが求められる。
最後に、COVID-19下では現行社員を最大限有効活用すべきであり、デジタル人材の内製化は各企業での必須アジェンダとなる。このためには、デジタル化を全社に拡張し、デジタルリテラシー向上に向けた活動を加速させることが肝要であり、全社的なプログラムの提供やデジタル部門の活動・成果の社内展開などが有効と考えられる。ポテンシャルの高い人材のマインドシフトを図りながら育成し、トレーニング機会を提供することで、企業は非デジタル人材を戦力化できる。
・調査形式: Webアンケート方式
・調査時期: 2020年2月7日~2020年2月9日
・調査対象/有効回答数: 29,164サンプル(スクリーニング調査)、3,725サンプル(本調査)
デロイト トーマツ グループは、日本最大規模のプロフェッショナルサービスファームとして有する圧倒的な専門性・総合力を通じて経済社会や産業の将来像を指し示し、その実現に必要とされる経営変革と社会イノベーションを加速させる「経済社会の変革のカタリスト」となることを目指しています。ヒューマン キャピタル コンサルティングにおいては、これからの100年に繋がる人材マネジメントの新しいスタンダードを作り上げるべく、人事戦略から制度・IT/デジタル・業務・風土にわたる幅広く先進的なサービスを戦略立案から導入まで一貫して提供しています。
【主な調査結果】
- 人材規模: 日本の就業者人口のうち、デジタル業務経験者である「デジタル人材」は全体の12.3%(約367万人)に値する
- 離職意向: デジタル人材のうち、全体の約3割、20代の約半数が、3年以内に離職する意向がある
- 志向性: デジタル人材は、不確実性が高い中でも新しいことに挑戦し、世の中にインパクトを創出することを志向する傾向が強い
- 「潜在デジタル人材」: デジタル業務未経験者の「非デジタル人材」においても、その意向と志向性を分析すると、19.8%がデジタル人材への有力候補者である「潜在デジタル人材」に該当することが判明
- 育成機会の提供: 非デジタル人材に対し、デジタル業務に関与する機会の有無を調査した結果、85.6%が「ない」または「わからない」と回答。トレーニング機会や支援の有無についても、これらの回答が89%に上った
- デジタル人材の人口規模
図1 デジタル人材の人口規模
図2 デジタル人材の年代別割合
※2 本調査ではデジタル領域での業務経験がある者を「デジタル人材」と定義している。詳細は当社HPのサマリ版レポートP.4を参照
- デジタル人材の離職傾向
図3 3年以内の離職意向
図4 年代別で見た3年以内の離職意向
- デジタル人材の志向性とペルソナ分析
図5 デジタル人材と非デジタル人材における志向性(各カテゴリーで差異上位2項目を抽出)
- 非デジタル人材から「潜在デジタル人材」を特定し、育成するには?
図6 有力な育成候補者である「潜在デジタル人材」の考え方
- デジタル領域に関与する機会の提供状況
図7 異動や職種変更でデジタル領域の業務に就く機会 (職種変更・異動かプロジェクトベースいずれか)
- 日本企業のデジタル人材確保に向けた提言
志向性を見ると、デジタル人材は不確実性が高い中でのチャレンジやコミットメントを求めるが、現状ではその働きに見合った評価やキャリア開発の仕組みがない企業も多く、エンゲージメント低下・離職の一因となっている。従来のジェネラリスト輩出に焦点を当てた全社一律型制度を脱却し、専門職向けのキャリアトラックの整備を含めた人事制度の改革を進めることが求められる。
最後に、COVID-19下では現行社員を最大限有効活用すべきであり、デジタル人材の内製化は各企業での必須アジェンダとなる。このためには、デジタル化を全社に拡張し、デジタルリテラシー向上に向けた活動を加速させることが肝要であり、全社的なプログラムの提供やデジタル部門の活動・成果の社内展開などが有効と考えられる。ポテンシャルの高い人材のマインドシフトを図りながら育成し、トレーニング機会を提供することで、企業は非デジタル人材を戦力化できる。
- 調査概要
・調査形式: Webアンケート方式
・調査時期: 2020年2月7日~2020年2月9日
・調査対象/有効回答数: 29,164サンプル(スクリーニング調査)、3,725サンプル(本調査)
デロイト トーマツ グループは、日本最大規模のプロフェッショナルサービスファームとして有する圧倒的な専門性・総合力を通じて経済社会や産業の将来像を指し示し、その実現に必要とされる経営変革と社会イノベーションを加速させる「経済社会の変革のカタリスト」となることを目指しています。ヒューマン キャピタル コンサルティングにおいては、これからの100年に繋がる人材マネジメントの新しいスタンダードを作り上げるべく、人事戦略から制度・IT/デジタル・業務・風土にわたる幅広く先進的なサービスを戦略立案から導入まで一貫して提供しています。
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