【大廃業時代】後継者不足の危機を救うカギは「人・組織の承継」

財務手続きだけでは乗り越えられない事業承継の壁と解決事例

株式会社Pro-D-use

2026年3月4日 14時20分

中小企業向け経営コンサルティングを提供する株式会社Pro-D-use（本社：東京都新宿区、代表取締役：小笠原亮太）は、累計300件以上の経営相談や現場支援のなかで、事業承継において財務面だけでは解決しにくい、人と組織の課題に向き合ってきました。

当リリースでは国内の休廃業・解散が過去最多を更新し、深刻な後継者不足の問題を抱える日本の中小企業において、事業承継で生じる「お金では解決できない人間関係の課題」を浮き彫りにし、スムーズな“組織承継”のカギとなりうる伴走型支援のアプローチをご紹介します。

【背景】「大廃業時代」の加速と、現場から見えてきた実態

現在、日本の中小企業は経営者の高齢化と後継者不足による「大廃業時代」という未曾有の危機に直面しています。東京商工リサーチの調査によると、2025年の「休廃業・解散」企業は6万7,210件（※1）に達し、過去最多を記録しました。また、全国の企業における後継者不在率は「50.1％」（※2）というデータが示すとおり、約半数の企業が事業承継の課題を抱えています。

一方で、当社に寄せられる経営相談においては、事業承継やM&Aを「株式や税金の手続き」だけで終わらせてしまい、承継後に組織が停滞しているケースが散見されます。事業承継という大きな転換期を乗り越えた企業であっても、「社長の右腕をどう育てるか」「古参幹部とどう折り合いをつけるか」といった、「人・組織の問題」が解決されていない実態が浮き彫りになっています。

【事業承継で起きている人的課題】後継者と先代のすれ違いが招く組織の停滞

事業承継の現場では、株式や資産などの手続きが進んだ後にもかかわらず、後継者が経営者として認められにくい、意思決定が進まない、組織の変化が止まるといった状態に陥ることがあります。当社への相談事例から、後継者側と先代社長側の双方で、以下のようなすれ違いが起きやすいことがわかってきました。

＜後継者側で起きやすいこと＞

■「一族」という視線による評価の難しさ：

個人としての実績ではなく「創業家の一族」という視点で見られやすく、新しい施策の提案や発言が社内での正当な評価につながりにくい状況が生まれる。

■社内での孤立と推進力の低下：

上記の結果として、社内で新しい意思決定への賛同や味方を得にくく、後継者が孤立しやすい状態になる。

＜先代社長側で起きやすいこと＞

■「失敗させたくない」思いによる権限移譲の遅れ：

会社や後継者を思うあまり、引き継ぎ後も現場の承認フローに残り、口を出し続けてしまうことで、実質的な権限移譲が進みにくい。

■形式的な引き継ぎによる意思決定の曖昧さ：

「任せた」という言葉が形式にとどまり、後継者の責任と権限の範囲が明確にならないまま、組織の意思決定プロセスが曖昧になってしまう。

【実例紹介】組織の停滞を打破し、真の意味での事業承継を成功させた伴走支援

社内だけでは解決が難しい組織の課題に対し、当社はアドバイスにとどまらず、共に現場で実務を担う伴走者として支援に入ります。

ここでは、当社のサポートを通じて組織の停滞を打破し、真の意味での事業承継を成功させた2つの事例をご紹介します。

＜ケース1：後継者からの依頼による、意思決定の停滞解消と売上成長＞

ある製造業の2代目社長（40代）は就任3年目まで、DXや新規開拓などの施策を提案しても反対や差し戻しが続き、意思決定が前に進みにくい状況に悩んでいました。社内の合意形成が遅れ、後継者自身も指示が曖昧になり、現場の停滞感が強まっていました。

そこで社長自ら外部支援を探し、当社へ伴走支援を依頼。最初に取り組んだのは、後継者が社内外に説明できる「実績づくり」です。関係者の利害が衝突しにくい領域で新規プロジェクトを立ち上げ、若手メンバーと推進体制を整えました。当社コンサルタントは、後継者の意図が現場に伝わるよう要点整理と実行計画づくりを行い、組織の意思決定ラインも見直しました。

特定の個人を否定するのではなく、敬意を持って役割と権限を整理し、意思決定が滞りやすい構造を解消。あわせて外部から管理職を採用し、後継者と同じ目線で実行を担う体制をつくりました。この実績づくりと体制整備により、後継者を中心に意思決定と実行が回る状態が形成され、売上は承継時比で約15倍まで伸長しました。

＜ケース2：先代社長の気づきによる、過干渉からの脱却と真の世代交代＞

ある企業では、創業社長が息子（2代目）へ会社を譲る際、自身の右腕だった専務や外部から招聘した財務部長を残し、手厚い支援体制を敷いていました。しかし数年が経過しても会社は停滞し、後継者は幹部の意向を気にして自発的な提案ができず、経営会議も形骸化していました。

先代社長は良かれと思って助言を続けていましたが、当社のコンサルタントによる客観的な現状分析により、その「手厚い体制」と「失敗させまいとする助言」こそが、後継者から責任と権限を奪い、成長を止めている要因であると気付きました。ベテラン幹部が新しい施策のブレーキとなり、先代の存在が依然として実質的な意思決定を担っていたのです。

そこで先代社長は、自身の経営への関与に明確な期限を設け、経営会議から退くことを決断しました。同時に当社が第三者として介入し、社内のしがらみを解きほぐしながら経営陣の若返りをサポートしました。先代の完全な権限移譲と、後継者自身が選んだ新しいチーム体制の構築により、後継者はしっかりと自身の足で歩み始め、既存の枠にとらわれない新たなビジネスへの挑戦をスタートさせています。

【代表コメント】株式会社Pro-D-use　代表取締役社長　小笠原亮太

「事業承継において重要かつ困難なのは、法務や税務の手続きだけではなく『人の心と組織の承継』です。私たちは数多くの中小企業の現場で、先代の親心や、古参社員の会社への愛着が、皮肉にも後継者を苦しめている現実を見てきました。親子や長年の付き合いだからこそ言えないこと、進められない改革があります。Pro-D-useは、外部の『社長の右腕』としてその摩擦を吸収するクッションとなり、後継者が胸を張って『自分の会社』と言える状態になるまで、現場で泥臭く支援を続けてまいります。」

【代表プロフィール】

小笠原亮太（株式会社Pro-D-use 代表取締役社長）

2009年リクルート入社。コンサルティング会社を経て2015年に同社を創業。組織を動かす仕組み作りや意思統一を得意とし、製造業や建設業を中心に多数の実績を持つ。特に事業承継における人と組織の課題解決に向けて、現場に寄り添う伴走支援をしている。

Pro-D-useとは

株式会社Pro-D-useは、中小企業向けに「実働型の伴走支援」を提供する経営コンサルティングのプロフェッショナル集団です。事業承継をはじめ、新規事業の立ち上げ、事業再生、製造業の業務改善などにおいて、単なるアドバイスにとどまらず、コンサルタント自身が現場に入り込んで共に手足を動かすことを強みとしています。累計300件以上の現場支援を通じて、世代交代時の組織の軋轢解消や、後継者の実績づくりを現場密着でサポートし、経営者の「右腕」として日本の中小企業の成長を後押ししています。