【ミドルシニア層の社外活動、経験者は仕事意欲が約1.3倍】経営陣の約8割も実感と回答！2人に1人が経験している社外活動とは

社外活動による効果は「新しい学び」「モチベーション向上」と社内へのエンゲージメント強化に寄与、転職意向はむしろ低下傾向に

ニューホライズンコレクティブ合同会社

2025年12月4日 10時00分

ニューホライズンコレクティブ合同会社（本社：東京都港区、代表：山口裕二、野澤友宏）は、①社外との交流を定期的に行った経験のある中高年（40歳～65歳）社員／②経営陣（社長・役員など）を対象に、中高年の社外活動がキャリア意識や愛社精神に及ぼす実態調査を行いました。

近年、日本企業においては「セルフ・キャリアドック」や社外研修参加など社員の主体的なキャリア形成支援が進んでいます。

例えば、厚生労働省が実施した2021年度の調査（https://www.jil.go.jp/institute/reports/2023/0223.html）では、企業の約4割でキャリアコンサルティング（セルフ・キャリアドック等）が導入されています。

また、厚生労働省所管の労働政策研究・研修機構が実施した調査（https://www.jil.go.jp/institute/reports/2017/0191.html?utm_source=chatgpt.com）によると、約11％の社員社員がキャリアコンサルティングを経験したことがあり、将来の展望の明確化などにつながる傾向も報告されています。

しかし実際の現場では、時間的制約や制度の不十分さなどにより、社外活動への参加にハードルを感じる声もあります。

では実際の現場では、その課題がどのように扱われているのでしょうか。

そこでニューホライズンコレクティブ合同会社（https://newhorizoncollective.com/）は、①社外との交流を定期的に行った経験のある中高年（40歳～65歳）社員／②経営陣（社長・役員など）を対象に、中高年の社外活動がキャリア意識や愛社精神に及ぼす実態調査を行いました。

調査サマリー

・ミドルシニア層の社外活動、「社外セミナー」受講が57.1％で最多、交流イベントも45.6％で上位に

・社外活動を経験した社員の7割弱が「仕事への意欲が高い」と回答し、未経験者の約1.3倍に

・社外活動の効果としては、「新しい学び」が最多で、「モチベーション向上」「視野の拡大」も上位に

・社外活動後の意識変化では、「自分の強み」「今の仕事へのやりがい」「職場への貢献」を感じた社員が多数

・社外交流後に「転職意向」を感じる方は最も低い結果に

・経営陣の約8割が「越境経験者の仕事ぶりに変化を感じた」と回答

・経営陣が部下の成長を最も実感したのは「主体性」で、次いで「資料作成の質の向上」「成果達成」が続いた

ミドルシニア層の社外活動、「社外研修」受講が57.1％で最多、交流イベントも上位に

はじめに、社外との交流を定期的に行った経験のある中高年社員に、「経験したことがある社外活動」について尋ねたところ、下記の結果となりました。

・経験が多い社外活動

社外講師による社外で行う研修・セミナーの受講（57.1％）

社外との交流イベント（1日）（45.6％）

社外の社員とのプロジェクト参加（35.7％）

・自分から希望した方が多い社外活動

社外講師による社外で行う研修・セミナーの受講（26.7%）

社外との交流イベント（1日）（24.5%）

異業種交流会・勉強会への参加（20.1%）

・会社制度によるきっかけが多い社外活動

社外講師による社外で行う研修・セミナーの受講（30.4%）

出向（24.7%）

社外との交流イベント（1日）（21.1%）

「社外講師による研修・セミナー（57.1％）」や「社外との交流イベント（1日）（45.6％）

」など、自分からの希望と会社制度の双方で参加が多く、経験率も高い活動が上位に挙がったことから、比較的参加のハードルが低く、企業側の支援や制度的後押しが得られやすい社外活動ほど、ミドル・シニア層の参加実績が高まる傾向にあることがわかります。

また、「異業種交流会・勉強会（34.0%）」は会社主導での実施は少ないものの、自主的に参加を希望する人が多いことから、参加しやすい形式の社外活動のようです。他業種との交流を通じた知識の拡充を志向するニーズが高まっていることが背景にあると考えられます。一方で「出向」は自ら希望する割合が低く、企業主導での実施が中心となり、制度として整備されていることにより一定の経験率が確保されている点が特徴です。

このように、さまざまな形で社外活動を経験する中高年社員がいる中で、それらの経験が、社員の仕事に対する意欲や日々の業務への取り組み方に、どのような影響を与えているのでしょうか。

社外活動の経験の有無によって、経験者は仕事意欲が約1.3倍に

そこでまず「仕事に対する意欲」について尋ねたところ、以下のような回答になりました。

【全て経験したことがない】

・『とても高い（7.6％）』

・『やや高い（43.6％）』

・『やや低い（33.2％）』

・『低い（15.6％）』

【何等か経験あり】

・『とても高い（19.6％）』

・『やや高い（46.8％）』

・『やや低い（25.7％）』

・『低い（7.9％）』

社外活動の経験の有無によって、仕事への意欲に15％の差が見られました。

何等かの社外経験を経験したことがある方は『とても高い』『やや高い』と回答した方が7割弱と高水準だったのに対し、全て経験がないと回答した方は約半数にとどまりました。

これは、社外との接点が刺激や成長の機会となり、仕事へのモチベーション向上に寄与している可能性を示唆しています。

逆にいえば、意欲が高い人が自発的に社外活動へ踏み出すという因果関係も考えられるため、両者の関係性は互いに関連し合っていると考えられます。

企業が社員の仕事意欲を高める施策として、社外との接点機会を広げることには大きな意義があると言えるでしょう。

社外活動で得られたものは「新しい学び」「モチベーション向上」、さらに「今の仕事へのやりがい」も強化

続いて、社外活動を『経験したことがない』と回答した方以外に、「社外活動がもたらした意識や行動の変化」について尋ねたところ、『新しい学びがあった（44.0％）』が最も多く、『モチベーションが上がった（27.0％）』『視野が広がった（26.4％）』と続きました。

社外活動の効果として最も多く挙げられたのは「新しい学び」であり、社員にとって外部との関わりが知識やスキルの獲得につながりやすいことが示されました。

次いで「モチベーション向上」や「視野の拡大」が続いている点から、活動が個人の意欲面や思考の広がりにも波及していると考えられます。

「社外交流後の意識変化」について尋ねたところ、『自分の強みを活かせている（59.0％）』が最も多く、『今の仕事へのやりがい（58.7％）』『職場に貢献できている（57.8％）』が続きました。

社外交流を経たことで、「自分の強みを活かせている」「今の仕事へのやりがい」といった自分自身の業務に対するポジティブな変化が最も多く挙げられました。

これらは、自分の能力や仕事への意味づけに対する認識の変化を示しており、社外との関わりが自己理解の深化や業務モチベーションの向上につながっている可能性が高いと考えられます。

次に「職場に貢献できている」「会社に対する愛着」といった組織へのベクトルが続いていることからも、社外経験が社内における自分の役割や立ち位置を再認識する機会となり、エンゲージメント向上に寄与していると読み取れます。

一方で、「転職の意向」に関しては、他項目と比べて「感じていない」と回答した層が多く、社外交流が会社から離れる方向ではなく、むしろ社内に目を向け直す契機となっていることが示唆されます。

これらの結果から、社外経験は単なる一時的な刺激ではなく、個人の内面的成長と組織との関係性を深める双方に働くポジティブな影響を持つといえるでしょう。

経営陣が部下の成長を最も実感したのは「主体性」！越境的な経験をした社員の仕事ぶりの変化は約8割が認める

ここからは、経営陣（社長・役員など）にうかがいます。

「社外交流など越境的な経験をした社員の仕事ぶりの変化」について尋ねたところ、約8割の方が『とても変化を感じた（28.1％）』『やや変化を感じた（51.0％）』と、変化を認めました。

越境的な経験をした社員の仕事ぶりについて、約8割が「変化を感じた」と回答したことから、社外活動が組織内で明確に認識される効果をもたらしていることが明らかになりました。

では、具体的にどのようなきっかけで変化を感じたのでしょうか。

続いて、「過去1年で、部下や社員の成長を感じた場面・きっかけ」について尋ねたところ、『業務に対する姿勢が主体的・前向きになった（51.9％）』が最も多く、『プレゼンや資料作成のクオリティが向上した（37.9％）』『業績や成果目標を達成した／伸ばした（33.5％）』と続きました。

部下や社員の成長を最も感じたのは「主体的・前向きな姿勢」であり、経営陣が評価する成長の基盤は行動や態度の変化にあることがわかります。

次に挙げられた「プレゼンや資料の質の向上」「業績や成果目標の達成」は、そうした主体性が実務の成果やアウトプットに結びついていると考えられます。

この結果から、組織における人材育成ではスキルや業績と同時に、まずは姿勢や意識面の変化が重視されていることがうかがえます。

つまり、越境的な経験は多くの社員に前向きな変化を促す一方で、その効果を安定的に広げるためには、活動内容の選定や社内でのフォローアップの仕組みが重要になると考えられます。

「越境的な経験をした社員に対して感じた変化」について尋ねたところ、『発言が増えた（93.3％）』が最も多く、『業務への前向きな姿勢が見られた（90.8％）』『行動が主体的になった（86.5％）』が続きました。

越境的な経験を経た社員に対する印象として最も多く挙げられたのは「発言が増えたこと」であり、次いで「業務への前向きな姿勢」「主体的な行動」といった変化が上位に並びました。

これらの結果から、社外との関わりが社員の内面にとどまらず、周囲にも見えるかたちでポジティブな影響を与えていることを示しています。

管理職や同僚といった「第三者の目線」からも明確にその変化が認識されている点から、越境経験の効果が個人のみのものではなく、組織全体へ周囲にも良い影響を与えていることを裏付けています。

【まとめ】社外活動は社員の成長と組織の活性化に直結！意欲向上からエンゲージメント強化まで広がる越境経験の効果

今回の調査を通じて、ミドルシニア層における社外活動の経験が、単なるスキルアップにとどまらず、仕事への意欲や自己認識、さらには組織への関与意識にまで波及していることが明らかになりました。

特に、「社外セミナー」や「交流イベント」などの参加ハードルが比較的低い活動が多く選ばれており、これは企業側の支援と本人の意欲が両立しやすい領域であることを示しています。こうした機会は、個人にとっても組織にとっても接点となり、より多くの人が越境的な経験を積むきっかけになり得ます。

また、社外活動を経験した人々の多くが「モチベーション向上」や「視野の広がり」といった内面的な変化を実感しており、仕事に対する意味づけや自己理解の深化につながっていることがうかがえます。これは、単なる知識の獲得以上に、自己肯定感やエンゲージメントの向上に寄与していることを意味します。

さらに注目すべきは、こうした変化が周囲にも「見える」形で現れているという点です。経営陣や管理職からは、越境経験を経た社員の「発言の増加」や「主体性の向上」が明確に認識されており、個人の成長が組織の活性化へとつながる好循環が生まれていることが示唆されました。

今後、企業が人材開発や中高年層の活性化を進める上で、こうした社外との接点づくりは極めて重要な施策となるでしょう。単に外部に送り出すだけでなく、個々のニーズや成長段階に応じた活動設計、社内での継続的なフォローアップの仕組みも併せて構築することで、その効果をより持続的・全社的に波及させていくことが期待されます。

ミドル世代のキャリア自律を促進する『越境キャリアドック』

今回、中高年の社外活動がキャリア意識や愛社精神に及ぼす実態調査を実施したニューホライズンコレクティブ合同会社（https://newhorizoncollective.com）は、40代以上のミドル世代を対象としたキャリア形成支援プログラム『越境キャリアドック』（https://careerdock.lifeshiftplatform.com/）を運営しています。

近年、働き方が大きく変化し、ミドル世代（40代〜50代）がこれまで培ってきたスキルや経験が通用しにくくなっています。

年功序列型の昇進制度も変わりつつあり、キャリアアップが見込めず、モチベーションや生産性が低下する方が増えています。

そこで企業には、ミドル・シニア世代のキャリアを充実させるための対策が求められています。

その有効な手段として、厚生労働省が推奨する「セルフ・キャリアドック」があります。

これは、モチベーションの維持・向上、生産性向上、キャリアの充実度を把握するためのものです。

キャリア自律を高めることは、多様性を受け入れる「インクルージョン」や、人生への満足感を表す「ウェルビーイング」とも関連があることがわかってきました。

ニューホライズンコレクティブ合同会社が運営するLSP（ライフシフトプラットフォーム）は、これまで4年間、大手企業の40代・50代社員や退職者を対象に様々な「学び」のプログラムを提供してきました。

参加者の声や専門家からのアドバイスを基にプログラムを改良し、特にキャリアワークショップは参加者全員から「学びがあった」と評価されています。

LSPの知識や方法論を活かしたキャリアドック「越境キャリアドック」は、社員のキャリア自律を促進するために非常に有効なプログラムです。

■越境キャリアドックの内容