主要アパレル2022年4~6月決算、ワークマン以外は在庫効率が改善

フルカイテンが調査レポート公表

フルカイテン株式会社（本社・大阪市福島区、代表取締役・瀬川直寛）は、新型コロナウイルス感染症の感染拡大が日本で本格的に始まってから3年目の入り口である2022年4~6月期における大手上場アパレル企業7社の決算を調べ、各社の在庫効率（在庫単位あたりの粗利益を増やす力）がどう変化しているか等を考察するレポートを作成しました。
PDFファイル版は下記リンクからダウンロードできます。
https://full-kaiten.com/news/report/5452

 

要点は次のとおりです。

1. 全7社が前年同期比で増収となり、営業損益も7社が前年から改善した（2社が増益、3社が黒字転換、他の2社は赤字幅縮小）
2. 少ない在庫で多くの粗利益を稼ぐ力の指標であるGMROIは、ワークマンを除く6社が前年より改善した。ただ、コロナ禍前の2019年を超えたのは3社のみだった
3. 5社が仕入れを前年より増やした。逆に減らした2社も減少幅は2021年より小さくなった
4. 仕入れ抑制と在庫圧縮による粗利益改善という手法からの脱却が進む。今後、仕入れを増やした後は在庫を効率よく利益に換える「販売力」の強化が急務

• 全7社が増収、4社が黒字転換

本稿の調査対象は3月期・9月期決算の主要アパレル企業7社の2022年4~6月における決算である。決算短信を基に売上高、営業損益、当期純損益をまとめたのが表1だ。

売上高は全7社が前年同期を上回った。2022年4~6月は3年ぶりに行動制限がない大型連休を迎えるなど、総じて実店舗の集客が大きく回復した。特に6月は猛暑に見舞われ、総じて夏物の売れ行きが好調だった。

営業損益面では、全社が前年から改善している。前年も黒字だったワールドとワークマンはそれぞれ157.2%、4.4%の増益となり、青山商事、AOKIホールディングス、ユナイテッドアローズ、はるやまホールディングスの4社は前年の赤字から黒字転換した。

コナカは依然として赤字だが、赤字幅が大きく縮小している。
また、当期純損益を見ると、ワールドとワークマンが増益となり、青山商事、AOKIホールディングス、ユナイテッドアローズが黒字転換している。コナカとはるやまホールディングスは赤字幅が縮小した。
　

• 仕入れ抑制の継続に終止符へ

表2は各社の期中仕入れ増減率と6月末の在庫高増減率、粗利益率とそれぞれの前年同期比をまとめたものだ。

2022年6月末における在庫高は、スーツ4社が10.4%〜22.3%の割合で減らしている。なおかつ4社はいずれも粗利率を1.06〜3.91ポイント改善させていることから、値引きを抑制しながら在庫消化を進めることができたと推察される。
ユナイテッドアローズも同様の動きになっており、粗利率を3.10ポイント上昇させている。

期中仕入れ（発注）額を見ると、7社のうち5社が前年よりも2.6〜19.2%増やしている。逆に前年より減らしたユナイテッドアローズとはるやまホールディングスも、減少幅は次のように縮小している。
　・ユナイテッドアローズ　　 ：-7.7%（前年  -16.7%）
　・はるやまホールディングス ：-5.3%（前年    -9.5%）
 
以上から、事業の縮小均衡を招く仕入れ抑制の継続から脱却する流れが鮮明になったことが分かる。

一方、ワークマンは仕入れを17.7%と2桁の割合で増やし、四半期末在庫も4.8%増加。粗利率は4.40ポイント悪化した。同社は2月以降、全売上の6割を占めるPB商品の価格据え置きを続けており、コスト高が影響した可能性がある。
 

• GMROIがコロナ前を上回ったのは3社のみ

2019年以降4年間の4〜6月におけるGMROI（※注釈）の推移を示したのが次のグラフだ。
　※GMROI：小売業などの在庫ビジネスにおいて、保有する在庫を用いて効率的に粗利益(売上総利益)を上げる力を表す指標。(粗利益額) ÷ (期中平均在庫高)で求められる

本稿がGMROIを重要な指標とみている理由は次の通りだ。
海外展開が進んでいる一部の会社を除き、多くのアパレル企業は国内事業が売上高の多くを占めている。その国内は縮小市場であり、売上規模ばかり追求すると過度の価格競争に陥る。

そうした市場では、売る力を大きく超える量の在庫を持つことは大きな経営リスクとなる。このため、限られた量の在庫を効率よく利益に変える経営が求められる。

全7社のうち、2022年のGMROIがコロナ禍前である2019年を上回ったのはコナカ、AOKIホールディングス、ユナイテッドアローズの3社のみだった。ただ、ワークマンを除く6社は前年よりは改善している。
2019年を下回っている4社はコロナ禍前の65%〜92%の水準にとどまっており、在庫を効率よく利益に換える力については、なお課題を残しているといえる。

なお、コナカはGMROIがコロナ禍前と比べて大きくV字回復しているとはいえ、販管費をまかなうだけの粗利益額を稼ぐことができていないため営業赤字になっている。
営業損益を黒字転換させるには、さらなる構造改革（リストラ）によって固定費を削減するか、販管費を上回る規模の粗利益額を生み出すかのどちらかしか道はない。固定費の行き過ぎた削減と仕入れ抑制の継続は事業の縮小均衡を招くため、今後は増やした在庫を効率よく利益に変える「販売力」の強化が急務になる。
 

• まとめ：下位80%のSKUからも利益を取れる売り方を

第4章で触れたとおり、各社が仕入れ抑制に終止符を打っていくに当たり、販売力を強化できなければ、再び値引き販売の頻発と残在庫の評価減というコロナ禍前の状態に戻りかねない。ここで言う「販売力」とは、在庫を効率よく利益に変える力を指す。販売力が高ければ、同じ在庫消化を図るにしても、無駄な値引きをすることなく、より多くの利益とキャッシュフローが得られる。

ここで示唆に富むデータを紹介したい。
コロナ禍が始まった直後の2020年4〜6月において、アパレル企業は平均で全SKUのわずか20%の商品で粗利益総額の8割を生み出していることがデータ解析で裏付けられたというものだ。残りの下位80%のSKUは粗利益総額の2割分しか貢献していないことになる。 
　※詳細は右記を参照（https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000087.000025713.html）

アパレル産業では従来、売れ筋商品（上位20%のSKU）を生み出すために仕入れありきで販売力以上の発注を行い、下位80%のSKUの商品は値引きして消化を図るという手法が主流となっていた。これでは、粗利益が毀損され、在庫を効率よく利益に換えるどころではなくなる。

しかし、下位80%のSKUの商品の中に存在する「隠れた売れ筋商品」を見つけ出す「販売力」が付けば、これら商品からも利益を取れる売り方ができるようになる。上位20%の明らかな売れ筋商品からしか利益を生み出せていなかったのは、下位80%の商品に魅力が無いからではなく、それらの持つポテンシャルに私たちが気付く手段がなかったからだ。

こうした販売力が付けば、値引き頻発や残在庫の償却といった事態を回避できるようになり、コロナ禍前のような過剰な在庫量を抱えずとも利益体質を強化することは可能になる。
限られた量の在庫でも、今ある在庫を効率よく利益と現金へ換えるビジネスモデルへの変革が求められている。
　
※本レポートのPDF版は下記リンクからダウンロードできます（無料）。
https://full-kaiten.com/news/report/5452
　
※本調査は、対象となった企業の経営成績や財政状態の優劣を評価するものではありません。

【本レポートの引用について】
本レポートの内容は自由に引用していただけますが、その際は下記へご連絡ください。
　フルカイテン株式会社
　　戦略広報チーム　南昇平
　　　電話: [phone]
　　　Eメール: [e-mail]

【会社概要】
社名: フルカイテン株式会社
URL: https://full-kaiten.com
事業内容: 在庫を利益に変える在庫分析SaaS『FULL KAITEN』の開発
本社: 大阪市福島区福島1-4-4 セントラル70　2階B
設立: 2012年5月7日
代表者: 代表取締役 瀬川直寛