新しい需要を考えるリーダー育成「スマートクリエイティブマネジメント®」（2020年発表内容を改訂）

既存の仕事をよりよく回す力を活かしながら、顧客の望む状態を考え、小さく試す。創業期の育成構想と、説明できる範囲を整理しました。

2026年10月24日 改訂｜本稿は2020年10月27日に「需要創造型リーダー®の科学的な育成「スマートクリエイティブマネジメント®」発売」として発表した記事です。誰でも創造力が高まるという保証や、実験再現性の断定を改めました。当時の活動規模を個別手法の効果検証数と分け、大学等の共同開発を示すような説明を外し、画像と資料を更新しました。当時の発表日を保持し、現在の説明として改訂内容を追記しています。

当社は2020年10月27日、需要創造型のリーダー育成を目指す「スマートクリエイティブマネジメント®」の発売を発表しました。既存の需要へ確実に応える仕事と、新たな価値を考え確かめる仕事を、両方担えるようにする。この発表の核を残し、当社が提案する育成の観点と、外部研究で確認された範囲を分けます。

 改善する力を、新しい価値づくりへつなぐ 

図：改善の経験を活かし、相手の次の必要を小さく確かめる。（当社の実践提案）

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 当時の育成構想を支える五つの問い 

当時は、①目指す将来をどう具体化するか、②関心を広げて何を取り入れるか、③実現へ向けた新しい行動をどう続けるか、④経験のない状況へどう対応するか、⑤関わる相手の事情を確かめ協働するにはどうするか、という五つの問いを掲げました。

既存業務を改善できる人には創造ができない、と分けるものではありません。品質や納期を守る仕事の重要性を保ち、そこで得た経験や顧客との接点から、まだ満たせていない必要を探すことを提案します。

 想像したことを、確かめられる一歩へ変える 

顧客や他部署が困っている場面を選び、聞いた事実と自分の解釈を分けます。相手がどのような状態になれば仕事を進めやすいかを仮説にし、本人に確かめます。将来像を描くことは、将来の正解を見通せるという意味ではありません。

仮説から小さく試す行動を選び、使える時間・権限・支援、品質や安全の条件、何を見れば見直せるかを揃えます。新しい案の数だけでなく、相手の仕事に役立ったか、負担を増やしていないかも確認します。

 架空の仕事例：納品は速いが、顧客の作業が残る 

以下は使い方を示す架空の例です。部品の納品日数を短くしたものの、顧客は受入れ時の照合作業に時間を使っています。担当者は「もっと早く届ける」案だけを考えていました。

顧客に受入れの手順を聞き、照合に必要な表示を一種類の納品で試します。照合の手間、誤り、納品側の負担を確かめ、次の変更を相談します。速さの改善と、顧客の別の困りごとの解消を一緒に考える例です。

 活動の蓄積と、方法の効果を混同しない 

当初の「22年」「約3万人」「約750社・延べ5万4千人」は、当時掲げた調査・支援活動の規模です。対象の選定、比較条件、測定方法を追える形で示していないため、この人数全員に同一の育成方法の効果が確認されたとは扱いません。

MITや東京藝術大学等の教授法への言及も、当該大学との共同研究・共同開発、推奨や認定を意味するものとしては掲げません。本稿は当社の実践提案であり、誰もが同じ成果を得られる、いつでも創造性が高まるという保証ではありません。

 参考資料と、今回の提案との関係 

Grant & Berry（2011）The Necessity of Others is the Mother of Invention: Intrinsic and Prosocial Motivations, Perspective Taking, and Creativity

一次研究を読む

二つの職場調査と一つの実験で、仕事への内発的な動機、他者に役立ちたい動機、他者の視点を取ることと、創造性の評価との関係を調べた研究です。職場調査の相関と実験の結果は区別します。当社の育成方法や顧客需要の増加を直接検証したものではありません。

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 現在の発行主体と公開方針（2026年10月24日追記） 

リクエスト株式会社は、980社・33.8万人の働く人のデータを基盤に、組織行動科学®の研究・教育開発を行っています。この規模は会社の研究基盤であり、本記事で紹介する個別の方法の効果検証数ではありません。

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