大規模企業の経営層向け新サービス「大企業風土改革コンサルティング」を提供開始 2023年11月20日から 組織風土改革コンサルのパイオニア スコラ・コンサルト
11月20日（いいふうど）の組織風土の日 ～ 東芝テック様、パナソニックグループ様の事例を紹介～
1.「拓く場」「閉じる場」の理解を踏まえて「拓く場」の質・量を重視する
2. 経営トップから「拓く場」を実践し、社内のミドル層、現場層へと展開する
3.「拓く場」を社内で再生産する基盤を構築して、改革を継続的に推進する
なお、当社は大企業の人的資本を開発し、組織メンバーの関係に働きかけて組織の生産性を高める「大企業組織開発コンサルティング」についても提供しています。
大企業風土改革サービスページ (https://www.scholar.co.jp/service/id=11484)
●本サービスの特長
１）「拓く場」「閉じる場」の理解を踏まえて「拓く場」の質・量の重視
写真：オフサイトミーティングのイメージ
当社は1986年の創業以来、企業の組織風土改革に取り組み、各社でオフサイトミーティング®を実践してきました。オフサイトミーティングは「立場を離れて気楽にまじめな話し合いをする場」であり、多くの企業から「有効なコミュニケーション改善のツール」として評価され、一定の成果を上げてきましたが、これらが対話の４象限（図参照）の安定状態を共創できる組織にすることに加え、さらに進化した、拓く場であるオフサイトミーティング（以下「拓く場」）は大企業の本質的課題である思考停止や枠内思考を脱却する問立てやアプローチを行ない、場の質を高めます。本サービスでは「拓く場」の質と量の確保を重視しています。
対話の4象限
２）経営トップから変革して「拓く場」の定着を図り、下部組織に展開する
当社がこれまでに大企業の支社や事業部などを対象に組織風土改革を支援した際に、取締役や役員が改革の対象から外れていると、それらの顔色をうかがう部長・課長などのミドル層も従来の価値観・行動様式の枠組みから抜け出せず、改革が促進されないため、他の支社・事業部に改革が展開しないというケースが散見されました。大企業を根本的に変革するためには、取締役や役員の経営チームから変わり、会社全体をリードする必要があります。組織変革は混乱や葛藤を伴うため、経営チームの一人ひとりが強い意志を持つことが重要です。また、大企業の従来の企業風土を壊すためには、経営チームが相互理解し、本音で議論できる関係性を築き、一枚岩になることが不可欠です。従業員が従来の企業風土の「枠」から外れる挑戦をするのはリスクがあるため、まずは経営チームが変わる姿勢を従業員に見せることが大切となります。
そこで本サービスでは、経営チームから改革に着手して「拓く場」の定着を図り、ミドル層、現場層へと「拓く場」をトップダウンで展開するというステップを採用します。
３）「拓く場」を社内で再生産する基盤を構築して、改革を継続的に推進する
取締役には任期があります。また、大企業は3年前後で従業員が人事異動をする傾向があります。そのため、当社がこれまでに大企業の支社や事業部などを対象にした組織風土改革の支援後、取締役の退任や人事異動があると、改革をリードまたは支援してきたキーパーソン（コアとなる存在）が不在になり、改革の成果が失われてしまうケースも散見されました。そこで本サービスでは、先述のように経営チームからトップダウンで改革を展開することに加え、改革を推進する事務局（経営企画部や人材開発部など）の担当者の育成や、社内で「拓く場」の開催を推進する「オフサイトミーティングコーディネーター®」となる人材の育成を通して、社内で「拓く場」を再生産する基盤を構築し、改革を継続的に推進できるようにします。
●「拓く場」と「閉じる場」について
・「閉じる場」・・・序列が上位の人に意見を言わずに従うことや、前例を踏襲するだけの現状維持思考、従来の形式を重んじて本音の議論をしない会議などは、思考停止の要素を含む「閉じる場」です。日本社会の中に浸透しており、多くの日本人が慣れ親しんでいます。様々な前提が不動のものとして存在し、その前提を問い直すことはタブーとされ、結論が想定の範囲内に置かれていることを前提に仕切られる場です。議論の焦点は「どうやるのか」に終始します。
・「拓く場」・・・「めざすもの」を起点として、答えのない問いと向き合い、深い議論を継続的に積み重ねる対話の場が「拓く場」です。世界では標準的ですが、日本社会では「閉じる場」が浸透しているため、珍しいと言えます。今まで日本企業に浸透していた「閉じる場」の価値観を根底から覆すものであるため、日本企業に持ち込むことは、経営の意思がなければ簡単ではありません。「拓く場」で重視されることは「何のために」「どういう意味があるのか」などの意味や目的を、折に触れしっかりと議論することです。
図：「拓く場」と「閉じる場」の違い
●大企業組織風土改革のプロセス
１）経営チームビルディングと、改革の方向性のすり合わせ
大企業風土改革では、まず「経営チームビルディング」として、役員どうしが相互の思いとミッションの相互理解を図り、本音で議論し合える関係性を構築します。
経営チームビルディング（役員の拓く場としてのオフサイトミーティングを開き、役員どうしの相互理解を深め、本音で議論し合える関係性を構築する）
企業風土の根底にある「価値観」を問い直し、新たな価値観、文化を明確化
会社の方向性、「めざすもの」の明確化
経営課題の議論、意思決定のプロセスの見直し
「経営者でなければできないこと」の明確化
経営者のミドル層・現場層への改革支援能力（スポンサーシップ）の育成
２）改革推進と持続の仕組みづくり
改革の中心となる経営企画部などの事務局機能を強化します。めざすもの・方向性を共有しながら、自社で改革プロセスを策定・実行する基盤を構築します。
経営企画部など事務局スタッフの人材育成と機能強化、社内オフサイトミーティングコーディネーターとしての育成
改革のプロセスデザインを社内事務局で内製化できるように支援
３）ミドル層への「拓く場」の展開
「拓く場」をミドル層に展開し、考える人材を育成します。ミドル層の改革のキーパーソンとなる人材のネットワーク（コアネットワーク）を構築します。
次世代幹部人材の「拓く場」としてのオフサイトミーティング開催
ミドル層のコアネットワーク構築
「拓く場」のミドル層への展開
ミドル層の部下への改革支援能力（スポンサーシップ）の育成
社内オフサイトミーティングコーディネーターの育成
４）現場層への「拓く場」の展開
「拓く場」を現場層に展開し、考える人材を育成します。現場層の改革のキーパーソンのコアネットワークを構築します。
「拓く場」の現場層への展開（社内オフサイトミーティングコーディネーターによる現場層に対するオフサイトミーティング開催）
現場層のコアネットワーク構築
●大企業風土改革の事例 東芝テック株式会社 様
会社概要
設立：1950年（昭和25年）2月21日
代表者：代表取締役社長 錦織 弘信
本社所在地：東京都品川区大崎1-11-1（ゲートシティ大崎ウエストタワー）
資本金：399億円
売上高：230,912百万円＜連結：510,767百万円＞ （2023年3月期）
連結子会社：67社（国内 8社、海外 59社）
従業員数：3,367人＜連結：18,906人＞
(数値は2023年3月31日現在)
要望・課題
コロナ禍でデジタル化が進み、「ベンダーからグローバルトップのソリューションパートナー（GTSP）」への急速な転換が求められていた
ベンダーを脱してめざす姿に向かうため、オープンで挑戦的な組織カルチャーに変革する
階層、上下意識の強い組織に生じた社員と経営との距離を縮め、社員エンゲージメントを高める
転換期の経営陣が知恵を集め、チームでリーダーシップを発揮するためのチームビルディング
めざす姿に向かうための変革において、経営の意思決定・実行の質とスピードを上げる
改革内容・当社の支援内容
＜東芝テックの組織風土・カルチャー変革の経緯＞
・2016年 RS事業本部・東京支社で若手の働きがいを高める職場づくりを目指してエンパワーメント推進活動が
スタート、若手を中心に各階層で自主的な対話を開始
・2017年 エンパワーメント推進事務局設置、エンパワーメント推進活動が東京、関西、中四国の支社に拡大
・2018年 初の役員オフサイト合宿を開催
・2019年 エンパワーメント推進事務局を設置
・2020年 経営幹部オフサイトミーティング実施
社長交代に伴い、役員オフサイトの経緯を共有。錦織新体制スタート
・2021年 役員オフサイトの定期開催に先立ち、経営チームビルディングのための役員合宿、
役員プロセスデザイン勉強会を実施
・2022年 東芝グループ他社の改革推進事務局に学ぶ交流会を実施
・2022年 役員とエンパワーメント推進活動メンバーによるオフサイト事務局発足、事務局ミーティング開始
・2022年 経営陣13人による月1回ペースで「経営の拓く場／役員オフサイトミーティング」を開催
・2023年 新役員と「経営の軸」を共有する役員オフサイトミーティングを開催
＜当社の主な支援内容＞
・経営陣の「拓く場（役員オフサイトミーティング）」を価値観の支点、改革の起点とした「経営チームの変革リーダーシップ」機能の強化、（経営チームビルディング／めざす方向性の共有／変革課題の創出と実行／経営と現場の双方向コミュニケーション）
・自走による持続的な進化のための変革機能づくり（「拓く場」の事務局機能／「本音の対話の場」のコーディネーター育成／次世代リーダー・マネジメントのための変革学習）
成果
経営メンバーが「めざす方向性」を共有し、現状と向き合い、全社的な視点での課題創出ができ始めている。
それを全社に広げていくために、まず「ミドルと経営をつなぐ」ミドル層の拓く場を展開していく予定である。
●大企業組織開発の事例：パナソニックグループ 様
会社概要
本社所在地：大阪府門真市大字門真1006番地
代表者：代表取締役 社長執行役員 グループCEO 楠見 雄規
設立：1935年（昭和10年）12月15日
創業：1918年（大正7年）3月7日
資本金：2,593億円
従業員数：233,391名（連結）（2023年3月末）
グループ会社数：524社（親会社および連結子会社）
売上高：8兆3,789億円（連結）
要望・課題
社員が働きがいをもてる組織を作りたい
組織開発のノウハウを獲得したい
新たなイノベーションを生み出し続ける組織や企業文化を構築したい
戦略的、システマティックに企業を変える力を獲得したい
＜当社の支援内容＞
・全社推進体制の整備（事務局体制、経営層の理解とスポンサーシップ確保）
・組織開発の意味付けと社内コンセンサスの形成
・職場マネージャー層への組織開発リテラシーの普及（マネージャー層の研修）
・組織開発スキルを持った人材の養成（組織開発実践者養成プログラムの開発）
・上記全社向け施策のほか、事業部単位での事業戦略に合わせた組織開発展開
成果
全社経営における組織戦略として位置付けられ、全社事務局を中心として各事業会社・事業部専任事務局体制の構築が進められている。
事業部単位での展開では、それぞれの事業展開に合わせた組織開発の取り組みが行われ、モノづくりの品質向上、両利きの経営戦略実現のための組織構築など、具体的な事業・業績面での成果に結びつけた展開が広がっている。
■株式会社スコラ・コンサルトの会社概要
企業経営において「大企業病」が大きくクローズアップされた1980年代の半ばから、組織のパフォーマンスに決定的な影響を及ぼす組織の風土･体質に着目し、「プロセス型」のコンサルティングを行うことで組織風土を改革していく、国内唯一の会社です。「風土リスク」のメカニズムを熟知し、組織⾵⼟改⾰というアプローチで2000社以上の企業、公的機関の組織を⽀援、累計15万回を超えるオフサイトミーティング®をコーディネートするなど、組織を創造的な体質へと変革することで企業価値を高めるサポートをしています。
※当社名につきましては、「スコラ・コンサルタント」ではなく「スコラ・コンサルト」とご表記くださいますよう、お願いします。
＜会社概要＞
社 名 ：株式会社スコラ・コンサルト
本 社 ：東京都品川区東五反田5-25-19 東京デザインセンター６F
代 表 者 ：代表取締役 簑原 麻穂
事業内容 ：プロセスデザインによる企業風土改革コンサルティング
人 員 数 ：プロセスデザイナー28名、スタッフ11名（2022年7月現在）
設 立 ：1986年1月
資 本 金 ：4,000万円
決 算 期 ：12月
ホームページ：https://www.scholar.co.jp/
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