〈タナベ経営調査〉中堅グループ企業の半数以上が“ホールディングス体制の導入”を検討・検討準備中！タナベ経営「グループ経営に関する企業アンケート調査」結果を発表

～中堅グループ企業の代表者・役員・経営企画担当85名にアンケート調査を実施～

日本の経営コンサルティングのパイオニアである株式会社タナベ経営（本社：大阪市淀川区・東京都千代田区、代表取締役社長：若松 孝彦）は、全国の年商 50億円以上のグループ企業の代表者・役員・経営企画担当85名を対象に実施した「グループ経営に関する企業アンケート調査」の結果を発表します。

■調査結果サマリー

1. 年商 50億円以上のグループ企業の代表者および役員、経営企画担当に「今後のホールディングス体制導入について」尋ねたところ、半数以上の企業がホールディングス体制の導入を検討・検討準備のフェーズに入っていることがわかりました。
2. 現在のグループ経営体制の運用状況や課題については、「事業会社それぞれの最適化が優先され、グループ全体最適の戦略推進ができていない」（24.1％）が最多回答となりました。
3. 今後行っていきたいグループ経営におけるテーマは「経営者人材の育成」（16.4％）の回答が最多となりました。また、「デジタル化への対応」（15.3％）も上位となりました。

■半数以上の会社がホールディングス体制の導入を検討・検討準備フェーズ

今後のホールディングス体制導入について

グループ経営体制ではなく、関連会社を有している・もしくは事業部制を採用している企業に「今後のホールディングス体制導入について」質問したところ、「導入を検討している」（22.0％）という回答が最も多く、「導入に向けて情報を収集している」（12.2％）と「導入の実施可否について検討中」（17.1%）を合わせると51.3%となりました。半数以上の会社がホールディングス体制の導入を検討・検討準備のフェーズに入っていることが読み取れます。

■グループ経営体制の導入を検討中・情報収集中の企業の内、71.4％が3年以内に導入を実施予

グループ体制導入予定について

さらに、グループ経営体制について「導入を検討している」「導入に向けて情報を収集している」と回答した企業に、「グループ体制導入予定」について質問したところ、「導入に向けた、プロジェクトチームを1年以内に立ち上げ予定」「すでにコンサルティング会社・税理士・会計士等の外部委託会社に支援作業を依頼済」と回答した企業が全体の21.4％を占めました。具体的な取り組みを実施していない企業でも、3年以内にグループ体制の導入を実施予定（「1年以内に導入を実施予定」もしくは「2～3年以内に導入を実施予定」）と回答した企業が71.4％となりました。

■現在の運用状況や課題は「グループ全体最適の戦略推進ができていない」が最多回答

現在のグループ経営体制の運用状況や課題について

グループ経営体制をすでに導入されている企業に「現在のグループ経営体制の運用状況や課題」について質問したところ、「事業会社それぞれの最適化が優先され、グループ全体最適の戦略推進ができていない」（24.1％）が最も多い結果となりました。このような場合、グループ本社における経営企画機能の強化、特にグループ全体のシナジー発揮による方針・戦略策定や事業会社に対する評価の再構築が求められます。
また、「グループ全体で間接業務が重複しており、オペレーションコストのムダが生じている」（15.2％）、「予算・業績・人材のマネジメントが各事業会社で完結しており、グループ全体のマネジメントシステムになっていない」（13.9％）といった課題を抱える企業も多く、グループ本社と事業会社間での業務役割分担を再設計することが求められています。

■障壁は「グループ全体および事業会社を俯瞰して担える人材の不足」（総回答数に対しての回答数の割合）

グループ経営を行う場合の障壁について

「グループ経営を行う場合の障壁」（複数回答可）の設問では、「グループ経営企画機能（もしくは経営企画人材）の不足」（16.9％）と「事業会社の経営者人材の不足」（16.9％）の回答が最多となりました。グループ全体および事業会社を俯瞰して担うことができる人材の不足、または育成できていないことが原因ではないかと推測されます。また、「各社のマネジメントルール・システムの統一の難しさ」(15.7％）、「グループ経営の全体戦略設計ができない」（14.5％）も代表的な課題と言えるでしょう。人材に依存せず、仕組みでグループ経営の実践を模索しているものの、各事業所のマネジメントルールやシステムがバラバラで、どのように統一していくべきか明確になっていないことが懸念されます。グループ経営の全体戦略を設計し、ロードマップを描くことが重要です。

■今後取り組みたいテーマは「経営者人材の育成」。「デジタル化への対応」も上位（総回答数に対しての回答数の割合）

今後行っていきたいグループ経営におけるテーマについて

「今後行っていきたいグループ経営におけるテーマについて」（複数回答可）の設問では、「経営者人材の育成」（16.4％）が最も多く、次いで「グループ本社における経営企画機能の強化」（15.7％）となりました。多くの企業がグループ全体を俯瞰して経営できる人材の育成や組織体制の強化を目指していることが読み取れます。
また、「デジタル化への対応」（15.3％）、「グループ本社におけるマネジメント機能の強化」（14.6％）も上位に挙がっていることから、デジタル技術を活用し、経営企画機能やマネジメント機能の強化を実現させたいという意思が伺える結果となりました。

■専門コンサルタントによるコメント
グループ利益を最大化するためには、どのように体制を整えるべきなのでしょうか。グループのシナジー発揮を支える経営システム構築を考える上で大切なことは、以下の5つのテーマを機能させ、経営のPDCAサイクルを回すことです。

各ステップとテーマの概略

まず、グループの向かう方向性を合わせることから始めることが重要です。そのステップは①グループ理念（ミッション・ビジョン・バリュー）の定義、②グループミッションに基づく事業ポートフォリオの最適化、③事業（組織）ミッションに基づく権限と責任（ガバナンス機能）の明確化、④権限と責任に基づくKPIの設定と合意（マネジメントと評価）、⑤本社（コーポレート部門）による最適資源配分です。

 

また、グループ経営における「グループシナジーの最大化」を考える上で大切なことは、①事業部門における戦略・人事・財務施策等にコーポレート部門がどこまで関与して「求心力」を発揮するのか、②もしくは事業部門に大きく自由度を与えて「遠心力」を効かせるのか、その匙加減を規定していく必要があります。このバランスを考えるフレームワークとして、コーポレート本部の求心力と事業同士の関連性をもとに下記の図を参考にしていただき、事業並びにグループ企業がどこにプロットされ、どの方向を目指すかを検討していただければと思います。
（タナベ経営 執行役員 ファンクションコンサルティング大阪本部　福元 章士）

コーポレート部門の求心力と事業同士の関係性

■調査概要

[調査方法] インターネットによる回答
[調査期間] 2021年4月12日（月）～4月30日（金）
[調査エリア] 全国
[有効回答数] 85名
[回答者属性]年商 50億円以上のグループ企業の代表者および役員、経営企画担当

■2021年7月8日（木）開催　無料Webフォーラム「ホールディングス・グループ経営フォーラム」

タナベ経営は2021年7月8日（木）14：00～17：00に無料Webフォーラム「ホールディングス・グループ経営フォーラム」を開催いたします。当日は、一般社団法人日本CFO協会 FP&Aプログラム運営委員会委員長および株式会社常陽銀行 社外取締役でもある石橋 善一郎 氏と、東京システム運輸ホールディングス株式会社 専務取締役 執行役員　細川 武紀 氏の2名をゲストとしてお招きし、企業価値を向上させる事業ポートフォリオ戦略とそれを支える経営管理制度、全社最適の戦略推進、迅速な意思決定、マネジメントの高度化等の“ホールディングス・グループ経営を成功に導くポイント”を学びます。グループシナジーを生み出すために、経営の一助としてご活用ください。
「ホールディングス・グループ経営フォーラム」：https://tanabekeiei.hmup.jp/hdgroup_forum_210708
 

• タナベ経営 概要

■タナベ経営について
タナベ経営は、1957年（昭和32年）に創業し、今年創業64年を迎える日本の経営コンサルティングのパイオニアです。「企業を愛し、企業とともに歩み、企業繁栄に奉仕する」という経営理念のもと、「ファーストコールカンパニー 100年先も一番に選ばれる会社」の創造をミッションとしています。
グループで500名を超えるプロフェッショナル人材を擁し、「経営者・リーダーのパートナー」として大企業から中堅企業まで約10,000社の支援実績があり、その中には上場企業や業界ナンバーワン企業、地域の優良企業も多数含まれます。コンサルティングスタイルとしては、クライアント企業の課題に合わせて「ドメイン（業種・事業領域）×ファンクション（経営機能）×リージョン（全国10地域）」の3つの観点から、複数名のコンサルタントを選定してチームを組成する「チームコンサルティング」を推進しています。

・ドメイン（業種・事業領域）
食品（製造・流通・外食）、建設（建設・インフラ・住宅・不動産）、サプライチェーン（製造・流通卸・物流）、ライフ＆サービス（小売・BtoBサービス・BtoCサービス）、行政・公共サービス
・ファンクション（経営機能）
ビジネスモデル（中長期ビジョン・事業ポートフォリオ戦略・ブランディング戦略等）、コーポレートファイナンス（ホールディングス・事業承継・グループ経営等）、BPR、HR（組織戦略・人事戦略・FCCアカデミー(企業内大学設立)・人材採用等）、DX、M&A、マーケティング・プロモーション
・リージョン（全国10地域）
札幌、仙台、新潟、東京、名古屋、金沢、大阪、広島、福岡、那覇

「All for Our Clients－すべてはクライアントのために」という徹底したクライアント中心主義のもと、企業の戦略デザイン（上流工程）から現場における実装・実行支援（中流～下流工程）まで、一気通貫で支援できるコンサルティング・バリューチェーンの構築を目指しています。

■We are Business Doctors
――日本で、経営コンサルティングがはじまった。
「私が勤めていた会社が倒産した」これは創業者 田辺 昇一の原体験。
会社がつぶれるということは、働く社員が路頭に迷い、取引先にも大きな迷惑をかける。どんなに規模が小さくとも、すべての企業には命がある。田辺 昇一は、企業を救う医師「Business Doctor」として企業とともにその命を守っていこうと決心しました。
「会社はつぶれるようにできている」「この国には企業を救う仕事が必要だ」この思いから、1957年10月16日に「田辺経営相談所」を創業。日本の経営コンサルティングのパイオニアとして60年以上、その精神と使命は脈々と受け継がれ、「ファーストコールカンパニー 100年先も一番に選ばれる会社」を創造する活動へと続いています。