リーダー開発は「視座開発」発売

なぜ、リーダー開発は意図して行う必要があるのか？

1回、2回、3回、多くて6回完結型、
もしくは豊富なコンテンツを売りに、
どの組織どの職務の人にも対応する
パッケージ化された研修を導入する。

「他社が入れているからうちも」
「優良な他社がやっているから」
「費用対効果が良いと言われたから」
「他社と関わり他社を知る機会になるから」

研修を発注する側、研修を提供する側
ともに目の前の効率が上がりwin win。

しかし、リーダー開発の場合、
研修の発注担当者が想い描く
成果は得られていない。

アセスメントで能力を可視化し
「（当社）人材レベルが低い」
「現場のOJTレベルが・・・」など
それらしく結論付ける企業もある。

この結論付けに違和感がある。

そもそも、他社と違いをつくる
事業戦略・成長戦略の実現を目指し、
自社固有の人材の能力を高める。
つまり、自社独自のできることを
増やす目的で研修は実施するもの。

であれば、
自社の人材の能力が高まらない、
できること増やせない研修に問題がある。
他社への追随が目的になるのも問題がある。

組織の規模、業種、業態、エリアに関わらず、

受講者の1割は、
どの組織でも適用できる汎用的な知識・やり方を、固有の職場にあったものに転移（応用と展開）ができる。その要因は、お客様や取引先など「組織の外」の問題や課題を解決することが仕事の習慣になっているため「どうすれば実現できるのか？」そして「なぜ？」の問いが自分の中で発生する。

それ以外の9割の受講者は、
知識の転移（応用と展開）ができない。その原因は、本部の方針とフレーム化されたpptやExcelツール、上司の指示をより速くよりミスなくこなすことが仕事の習慣になっているため。「（言われたことを）やった」とその報告作業が、目的になるとともに、小さな達成感になり、思考よりも目先を処理することが強化される。※入社時は思考ができていても「余計なことはしない」方が目先の仕事が上手く行くことを学習し、先々のこと、相手のことを徐々に思考しなくなっていく。

この目先の問題を解決するために、知識を具体化したパッケージを提供する企業もある。しかし、知識を具体化したパッケージを提供すればするほど、自社固有の行動と思考が継承されなくなり、他社と同質化、価格競争に入っていく。自社固有の行動と思考、つまりお客様や取引先が必要とする尖り・独自の価値が希薄になっていく。その結果「40代以上で社歴10年以上の社員には、社外で活躍できる機会を提供する」となっていく。


パッケージ化された研修が機能するのは

• 20代から30代前半でもオペレーションが回せ、利益がつくれる事業領域に絞り込みができ、
• 仕事のやり方をパターン化・機械化できるが、機械の導入・運用コストよりも人間のコストが安い

もしくは、

• それぞれの分野で、グローバルでトップにある企業

※ 知識を個別具体の仕事に転移できる他社の上位1割の人材が流入しやすいため
 

• そうでは無い場合は、候補者の上位1割

に限られる。

したがって、極一部の企業以外は、
上位1割に依存し過ぎないためにも、
以下のABランクを開発する必要がある。
 

人材開発の本来の目的は、自社を必要としてくださるお客様や取引先が求める”他社とは異なる価値・尖り”を人材を通じてつくること。発注側も提供する側も、お互いに目先では非効率な取り組みをする。周囲から批判されることがあっても、自社固有の価値をつくる事業戦略を実現する目的に向かって、少なくとも1年間は試行錯誤が必要になる取り組みです。
 

 

【会社概要】
社名：リクエスト株式会社
URL：https://requestgroup.jp

代表者：代表取締役 甲畑智康
URL：https://requestgroup.jp/profile

著書：「教える技術 外国人と働く編（かんき出版）」
「現場を上手にまとめる介護リーダーの８つの技術（中央法規出版）」など

【研究機関】
ABA（応用行動分析学）オペレーションズ研究センター
（ABA Operations Research®）
スマートクリエイティブマネジメント総合研究所
（smart creative management®）
公共行動研究室
（Behavior Based Public Policy）

【担当】：末光
e-mail： [e-mail]
問合フォーム： https://requestgroup.jp/request