リーダー開発の歩留まりが4倍になる 「視座に『気づく観点® 気付く対話®』」人材開発プログラムの発売

～ 人材開発の効果「より良く」と効率「より速く」を適切に実現するやり方 ～

組織で人材開発を担う方が、リーダー候補に必要な知識と技術を提供する“前”に、候補者に再現性あるやり方で”視座”を上げてもらい「現状の認識を自分で ”気づいて” 変えてもらう」。

これがリーダー開発の歩留まりを4倍にする勘所です。

組織で人材開発を担う人が、リーダーに必要な考え方や知識・技術をリーダー候補者に提供する“前”に、候補者に「知っている」だけで「わかっていなかった」「できていかなかった」に新たな観点・盲点で、経験を通じて気づいてもらうステップが必要です。

ここからはじめることで、リーダー開発の歩留まりは、現状の4倍になることが明らかになりました。なぜ、はじめにリーダー候補の現状認識を、経験を通じて変えることが「歩留まりを4倍にする」勘所なのか？

リーダー候補者に現状のリーダーとしての役割について問うと「わかっています」「知っています」と返答される。リーダー候補者は、担当者としては結果を出してきている。担当者として経験と自信もある。しかし、これから取組むリーダーに関する現実を「具体的に教えてください」と問うと、

 

もっともな一般論、ビジネス本に出てくる個別性・具体性の無い汎用的なハウツー、会議のプレゼン資料の箇条書きレベルの一見、わかっていそうな返答をする。一歩踏込み、掘下げ「具体的にどうやって行動しますか？」と2回程度、問いかけると沈黙。メッキがはがれる。具体的にどうすれば良いかのアイデアは当然ない。

どこの企業でも導入できる教育研修、人材育成研修を受けることで、知識量は増える。知識量が増えても、仕事上の問題解決ができるわけではない。「知っている」と「できる・動ける」は別。「知っている」ため2回程度の関わりの中では優秀そうに認知される。ビジネス本から出てきたような表面的な行動と思考パターンを習慣にできている。しかし、経験していないため、肌感覚が無く、構想ができず、仮説が立たず、動くことができない。

つまり、未知の問題や課題の解決ができない。残念ながら【この事実に本人が、気が付いていない】。過去に自分より上の役職者が会議で報告した箇条書きをいつのまにか記憶し、それを使っているため。目の前の効率追求を求められる組織の中で結果をつくる過程で、仕事の目的が「言われたことをやる」「言われたからやる」になっていく。自分で意図・目的を創って、経験をして、結論付ける習慣が不足する。リーダーの役割を担ってもらおうと期待するが、担当者の行動と思考を変えることができない。

 

リーダー候補者に「〇〇すると良いです」と示唆すると、素直に文字通り記憶する。リーダー候補に推薦されるまで、組織の中で生き残っているため、「ポジションが自分より上」だと認知する人から言われたこと、その人が連れてきた「外部講師」が言うことは、まず記憶する習性・習慣を持っている。言われたことを記憶し使うことで「優秀」の印象付けがされ、それが継続する報酬になっている。

しかし、残念ながら、記憶では実際の現場に適した具体的な行動をつくることはできない。知識と技術を身に付けも、頭で「わかっても」、各社・各職種固有の具体的な仕事ができないのと同様。現場に適した具体的な行動を構想するには、リーダーとして先々を仮に想定、事業の着地点・目的の仮説を構想し、目先の非効率を自分で選び、思うように進まない状況を乗り越えた経験・肌感覚の記憶が必要になる。

その前提には、「今の事実」を具体的に知る、確認する必要がある。しかし、組織の中の担当者としての成功パターンが、この経験を阻害、今まで身に付けた行動と思考で対処する。今まで身に付けたパターンで対処、処理することで、目先は効率的終えられるため、目先の非効率な事実確認は回避される。当然、リーダーが向き合うべき問題の解決はできない。
 

 

営業系のリーダー候補者に「取引先（お客様）にどうなって欲しい？」と問うと、教科書に書かれていそうな実行性の無い耳障りの良い一般論で対処する。組織の中で優秀だと認められる担当者になるために、本部の方針、上司の指示に対処することが、いつのまにか仕事の目的が「進捗を報告する」ことになっているため、自分で考え決めることが不足する。

方針や指示は、あるモノゴトを成し遂げていく手段にもかかわらず、手段が目的化される。目の前の効率を上げる役割分担の範囲で仕事をする担当者であれば、手段を目的化しても組織は許容できる。手段を目的化してもらうことで、同じことを繰り返し、習熟、効率が上がり、組織のパフォーマンスが向上することもある。しかし、リーダーとして物事を成し遂げていく思考にならない。

相手の立場から想像した上での「相手にどうなって欲しいのか？」の仮説は、相手に関わる第一歩。部下に対しても同様。「部下にどうなって欲しい」が無い状態では、自発的に仕事をする部下を育成することは始められない。マニュアルやチェックリストを使った育成が目的になる。もしくは「任せた」と放置する、to doリストを渡すことが目的化される。それでは、部下の思考力は育たない。多くの場合「部下が悪い」「部下の意識が低い」「部下の能力が低い」と、自分を置いておいて、部下のせい、他責にする。気持ちはわかりますが、それでは、リーダーにはなれない。

繰返すことで習熟する単純作業は年々、機械化されていくため、担当者の部下であっても、作業をやることを目的化しない思考力は必要になる。担当者は「自分が動く」ことが重要。リーダーは自分が担当者よりも多く動くだけではなく「相手に動いてもらう」。担当の部下にしても、取引先・お客様にしても感情がある。経験も知識も技術も価値観も自分とは異なる。相手のことを想像し、その仮説を相手に関わりながら検証して、相手のことを具体的に知っていく習慣はなくてはならないもの。

組織の方針、上司の指示に【対処する】【言われたことをやる】が仕事の目的になると、相手のことを思考しなくなる、知ろうとしなくなる。営業であれば、取引先やお客様のことを思考せず、数が打ちづらくなっているにも関わらず、確率論の一方的な押し付け・売り込みを続ける。売れない原因は他責にできる。相手のことを思考しない、つまり、相手の立場から自分を観ることができないため、他責にしていることに気が付かない。その結果、上手く行かない状況に直面した際に「どうすれば良いのか？」を思考しなくなる。

仕事をしている以上、以下のような問題解決の観点は「知っている」。

1. 現状の問題は？
2. 着地点・目的は？
3. 設定する問題は？
4. 解決の手段は？
5. そもそもの背景は？

しかし、「知っている」だけで「使いこなせていない」。プレゼンの場で、資料上では使いこなせていますが、結果を出す具体的な思考と行動として、使いこなせていない。アクションプランを書いても、具現化されない場合、確実にこの状況に陥っている。根本の原因は、今の現状、今の事実（現象と原因）を具体的に確認できていないことにあります。

そもそも、着地点【目的】は本部や上司から与えられるため、現状を確認する必要が無くな。目標管理シート等で書かせることはしても、具体的な目的を肌感覚のある絵・イメージで描けておらず、「提出先（上司や人事）が求めるものを想定、目標管理シートの空欄を埋める」ことが目的になり、「自分がやる」状態になっていない。目標管理シートだけをみると、とても優秀に観える。しかし、実際のリーダーとしての思考と行動はできておらず、プレイヤー・担当者の思考と行動が日々の習慣になっている。

目的を上げていくことで、視座が上がり、今までとは異なる観点がみえてきて、今まで見てきたモノ、聞いてきてコトが、今までとは異なる観え方、聴こえ方になっていく。インプットが変わることで、仕事の質が変わる。その機会として目標管理制度が機能していない。せっかく時間（お金）をかけているにもかかわらず、ムダになっている。リーダーは自分で着地点（目的）を構想する必要がある。しかし、実はその訓練は「やっている」が「できていない」。

このような状況を変えるために、対策として「なぜ、わからないのか？」「なぜ、できないのか？」の原因分析をリーダー候補にさせても、残念ながらリーダーとして取組む問題解決は進まない。アクションプランを書かせても、書くことが目的に、書いたものを提出することが目的になるため、実行されることは無い。実行性を上げるために、PDCAなどのマネジメントシステムを入れても、報告用のKPIを積み上げることが目的になり、実行の精度・質は上がらない。そもそも、視座が上がらないため現状認識が変わらない。目指すイメージ・目的も無い、もしくは借り物のため、現状と目的から解くべき問題が観えてこない。相手にとって具体的な言葉で繰り返し伝えても、相手が言葉を記憶するだけで、思考と行動が変わることは無い。言葉の意味は相手には伝わらない。言葉の意味を正確に理解するには、具体的な経験と経験から得られる肌感覚が、伝え手と受け手がある程度同じにならないと汲み取ることはできない。

これらの原因は、リーダーとしての経験が無いにも関わらず、今まで担当者として結果を出してきた行動・思考パターンと自信があり、会議などで自分よりも上の役職者の言葉を繰り返し耳にする。また、どこの企業でも導入できる人材育成研修を受けることにより「知っている」知識が増える。その結果、自分が経験をしていないにも関わらず、リーダーとしての経験があるかのように認知が歪んでしまっていることにある。

そんなことは「わかっている」「できている」誤った思考は、当人が具体的な経験をし、現状認識に誤りがあったことに気が付くことではじめて、変えることができる。当人以外が介入すると、上手く行かない原因を自分の外にもとめ他責で終える。他責にした瞬間、思考は停止する。本部の方針、上司の指示に対処してきている。それが目的化してしまっている。上手く行かない原因を他責にする思考パターンは持ち合わせている。特に、ある程度以上、経験も知識も技術も自信もあるベテランの担当者の場合、今まで身に付けた行動と思考を使うことで、すぐに達成感・快を得ることができる。自分が不慣れなことは容易に回避。（※原因は「人間の『行動テクノロジー』」を参照。 https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000043.000068315.html ）。上手くいかに現実に直面すると、その状況を回避してしまう。これではいつまでたってもリーダーは育たない。


「新人・若手育成」と「リーダー開発」の大きな違いがここにあります。自主性に任せていても、部門・部署に任せていても、リーダーは育たない。リーダーは事業個別の実情を踏まえて、意図して開発する必要性がある。

 

リーダー開発の目的は、自社固有の事業戦略の具現化にある。企業により事業戦略は異なる。戦略の実現に影響する組織の思考と行動習慣、人材レベル、職場の人間関係、取引先との関係も異なる。戦略の実現の中核を担うリーダーが身に付ける ” 観点 ”と” 思考・行動”もこれらの実情により変わる。人材”開発”のお手本・ハウツーは、本来どこにも無い。（新人・若手向けの人材”育成”であれば、事業戦略の実現に直結しないため、お手本はある。転職に有利と言われるポータブルスキルはその良い例。ポータブルできるスキルは、組織固有の事業戦略の実現には直結しない）どこの企業にでも導入できる知識と技術では、リーダー開発に対応できないにも関わらず、一律な組織の効率化のもとで、どこの企業にでも導入できるお手本になりそうな、ハウツーとして供給できそうな知識と技術で対処するため、人材開発の歩留まりが上がらない。

このような状況を解決するために、リーダー候補にまず「知っている」だけで、「わかっていなかった」「できていかなかった」に経験を通じて気づいてもらう必要がある。担当者として身に付けてきた経験と自信は、否定せず大切にする。否定は人の行動と思考を低下させる。次のステップに上がって欲しい。しかし、担当者として身に付けた経験と自信がステップアップを阻害する。では、どうすればよいか？

人材開発サイドが、リーダー候補へ「教える」では無く、「一緒に課題（設定型の問題）を解決する」ポジションに立つ。「気づかせる」ことはできても「教える」ことはできない。事業戦略の実現は未知の領域。教えるは既知になった領域を、広範囲に効率的に広めるための手段。「教える」はリーダー開発には、適切ではない。
 

このステップにそって、自社のリーダーに必要な観点を増やし、経験の仕方を変え、気づいてもらい、現状認識を変化させていく。「教えず」に経験から自分で気づくことができる観点を示唆していく（※「教える」ことで「知っている」ことが増え、「できる」と認知が歪むため）。視座があがり、担当者よりも俯瞰した想定ができる。その結果、与えられる目標を踏まえ、望ましい目的の構想ができるようになる。構想力などのスキルを高める研修をしても機能せず、人材開発の歩留まりは上がらない。お手本は渡していない。答えは教えていない。決めつけもしていない。原因も追究していない。相手の返答に否定もしない。リーダー候補は、リーダーの経験をしていないのだから、こちらが望む返答ができなくて当然です。できないから、自尊心を傷つけずに「できる」ようにする。その効率と効果を上げ、歩留まりを4倍にするのが、人材開発の役割です。リーダー候補はハウツー、明確な答えを求める傾向にありますが、それには対応せず、答えを構想できる相手にとって具体的な問・ヒントを投げかけていことが重要です。目先で効率よく成果を出すことが習慣になっている。この習慣から離れてもらうため。明確な答えはオペレーションを担う担当者であれば与えた方が組織にとって効果も効率も高い。しかし、リーダーは自社の事業戦略を実現するための答を創り、それを部下やメンバーが再現できるように渡していく役割があるため。

そもそも、事業戦略は今後の取引先やお客様が必要とする、もしくは、諦めてしまっている物事を満たし、その先の社会の利益につながる ” 他社には無い尖りを創造する ” ためのもの。他社との同質化を避ける。顕在化された市場シェアを値下げで獲得、その後、他社から報復される、それを繰返す競争のムダを削減するもの。需要を創造し、顕在化されていない市場を創るもの。目先では非効率を選択し、先々の効率と効果を獲得するもの。リーダー開発は、組織一律の目先の効率追求だけでは実現できない領域。事業戦略と人材開発を連動させるには、どこを効率化して、どこは効率化しないかを、事業戦略に織り込む必要がある。お手本を他社に求める人材育成をやめるためにも。

ただし、同業他社をまねる戦略の場合は、その同業他社が導入している人材育成をお手本にすることで、ある程度は結果がでる。しかし、そもそも、まねようとする同業他社の方が、人材のレベル、マネジメントのレベル、取引先の質が高いため、先々を見越すと、リーダー開発の歩留まりは上がらない。グローバルトップ企業もしくは業界トップ企業が導入している人材”育成”研修を導入しても、組織のパフォーマンスは上がらないことが証明している。導入担当者の自己肯定感を上げるために「グローバルトップ企業がやっている〇〇研修」などを導入すると決めているのであれば問題はありません。

社員の自己肯定感を上げることを目的に、福利厚生として供給するのであれば問題は無い。それはそれで大事なこと。「とても良い話を聴きました」「とてもためになりました」「とても勉強になりました」などの事後アンケート結果で終えることができれば合格。人材開発の場合は「とても良い話を聴きました」「とてもためになりました」「とても勉強になりました」の事後アンケート結果は「最悪な結果」と捉えた方が良いです。そもそも、事後アンケートの項目が、人材開発の目的を実現するものになっていない。

リーダー開発の歩留まりを4倍にする入り口は、リーダーに必要な知識と技術ではなく、リーダー候補者が自分の仕事で具体的に使うことができる”観点”と”思考パターン”を増やし、小さな動きを変え、現状認識を変えてもらうこと。今までとは異なる観点と思考で、動くことで、今までは観えていなかった現実に気が付く。

人材開発を担う人とリーダー候補が共働しながら、現状、目的、解くべき問題、はじめの一歩を一緒につくる。そもそも、共働型は仕事の基本ではないでしょうか。目先の効率を優先することは大切ですが、目先の非効率を優先することも必要です。目先の効率を優先するために、多くの企業で提供されるパッケージ化されたお手本になる人材育成プログラムを導入することで、人材開発を担う人の社内での評価は下がることは無い。失敗を回避できます。しかし、リーダー開発の歩留まりは1/4前後で推移してしますのも事実です。

いずれも、リーダー候補が日常使っていない思考をうながすための仕事ですぐに使い始められる具体的な観点。担当者として身に付けた行動と思考パターン“以外”を使い踏みだすための観点。過去の行動と思考パターン以外を1歩でもはじめることで、気づき、現状認識が変わる。この一歩を踏み出せ“ない”状況で、リーダーに必要な考え方と知識、技術を提供しても、知っているだけで、動くことができないリーダー候補が量産されるだけです。目先の非効率を選び、6か月以降の効率を確保した方が良いと弊社は考えています。一歩踏み出し実際にリーダー候補が動いて得た気づきをケース・事例にして、次のステップの問・観点を投げかけていく。他社のケース・事例を、自分の仕事に変換・応用できる人は、10人中1人いるかいないかです。これでは歩留まりが悪すぎる。観点を持ち、経験をすることで得られる「気づく」は思考を続ける、行動をはじめる動機、続ける報酬になる。

できること、わかることが、“気づき”を起点に増える環境をつくることが人材開発には必要です。アプローチを小さく変えてみることで、はじめる前の想定よりラクにリーダー開発の歩留まりが上がることが実感できます。

 

 

 

【会社概要】
リクエスト株式会社　 URL：https://requestgroup.jp

代表取締役 甲畑智康
​URL：https://requestgroup.jp/profile

著書「教える技術 外国人と働く編（かんき出版）」
「現場を上手にまとめる介護リーダーの８つの技術（中央法規出版）」

【事業内容】
需要創造型リーダーの開発®、習慣化プログラム開発、Nudge Product®、Manage Robot：芸術と応用行動分析学にもとづいた人材開発技術 “smart creative management®”を840社以上、社員30,000人の組織から年商5億円の企業へ開発提供の実績を有しています。

【研究機関】
ABA（応用行動分析学）オペレーションズ研究センター
スマートクリエイティブマネジメント総合研究所
公共行動研究室

【担当】：末光
[e-mail]
https://requestgroup.jp/request