「組織開発サプリメント®」発売

～「背景の本質」と「実施の勘所」～

役職や職位の上下、年齢に関わらず、
□  自己肯定感を維持するためのプライド
□  その裏に透けて観える相対的な劣等感

劣等感を埋めるために
□  関わる人をマウンティングする
□  流行の知識を並べてみせる
有能感を獲得しようと頑張る。

日々、自分の感情のバランスをとろうとする。
これらは組織のパフォーマンスを低下させる。

この組織目的の達成を阻害する
個人の「どうしよもない行為」を
組織内部で発生させないようにする。

これが組織開発の本質ではないでしょうか。

本来の組織の目的「顧客の維持と拡大」
そのための「顧客の問題解決」に
社員の時間と労力が向く環境をつくる。
組織開発の根本・本質はここにあります。

 

 

組織開発：Organization Development。
言葉で有能感が得られてしまうこともある。
複雑で難しそうな概念が有能感を誘発する。
しかし、
仕事ができるようになるわけではない。

組織開発、言葉は難しそうですが、
流通しているやり口は複雑ですが、
実際に行うことは極めてシンプル。

誰でも頭では知っている「あたりまえ』の
思考と行動を、組織で働く人の9割以上の
社員が求め必要とする報酬を組織に発生
させながら根付かせていく。それだけです。
 

 

組織開発は難しく考える必要は無いです。

難しくすればするほど、
組織で働く人達全員が同じ理解と解釈が
できなくなる。また、一部の人達の有能感を
満たす道具になり組織目的の実現から遠ざかる。

組織開発の起点になる
明確なミッション、ビジョン、バリュー
は自社に価値を見出してくれる顧客の
発生型問題と設定型問題を解決するため
の判断基準になる、とても大切なもの。

一方で
経験が違えば、視座が異なります。
視座が異なればインプットの解釈の
仕方が変わります。同じ言葉でも、
聴き手・読み手の経験によって
想定する絵が変わってします。
具体化しても同様です。

ミッション、ビジョン、バリューの
ような抽象度が極めて高い標語は、
そもそも、全社員に”言葉・言語で”
浸透することができないものです。

では、
どうすればミッション、ビジョン、
バリューの浸透が可能になるのか？

先ほど、
お見せしました報酬の開発®の階段を
1つずつ登っていける環境をつくり、
外発的な動機から、内発的な動機に
変えていくことで仕事をする楽しさ
が芽生えていきます。その結果、
ミッション、ビジョン、バリュー
への共感が生まれていきます。

例えば、
仕事を楽しめていない上司が、
仕事を楽しめていない部下に
「ストーリー」で語っても、
時間が浪費されるだけです。

外発から内発に動機が変わることで、
より長期の目的から報酬を得る
思考が身に付いていきます。

組織の中で仕事をする場合、
どうしても外発型になってします。
「言われたことをミスなく速くやる」
その結果、より良い評価が得られる。
この流れをより強化し、強固にする
人事制度とSFAなどのプロセス管理。

組織開発ではこの力学を踏まえ
意図して外発を内発に変えていく
環境をつくっていく必要がある。

ポイントは関係性です。

しかし、ミーティングをしても、
結局、上司が自分の経験から先読みし、
話をしてしまう。しかもその先読みは、
適切でないことが9割以上を占める。
部下からすれば不安が増す場になる。

もしくは、上司が
何を話せばいいのかがわからない。

コーポレートへ報告するため、
実施するが、中身が無く、やればやるほど、
上司と部下の関係性が悪化するケースもある。

目先の効率と効果を優先してしまい、
外発的な動機で動く社員に対して、
「〇〇ミーティングのやり方」など
小手先のハウツーを提供してしまう。

ハウツーはある目的を達成する手段。
外発的な動機で動く社員の場合、
手段を目的化してしまうことが
弊社の2つの研究機関の研究からも
外部機関の結果からもわかっています。

このような状態をより良くするために、
「報酬マップ®」を使います。

仕事の本質「相手の問題を解決する」
よりも、自己肯定感を維持するための
プライドが個人にある場合、頭の中で
「あたりまえ・ふつう」と思うような
知識やスキルは”有能感”が得られない。

したがって、
そのままでは受け取ることをしない。
毎日の習慣にしようとしない。これが
組織開発が上手く行かない根本原因。

顧客の維持と拡大を阻害する人達は、
組織の中のどこにいるのか？
そこを対象にして組織開発を進める。
 

組織開発は難しいものでないです。
高等なものでもないです。

自分は「優秀だ」とは思っていないが、
「優秀ではない」とも思っていない
各部署の2番手、3番手の人達が、
有能感を得るためだけに摂取する
気持ちが良くなる知識でもない。

中途半端な知識は、
実際にやってみる経験を阻害し、
組織にとって害にしかならない。
本来、知識は具体的な問題を解決
するために使うもの。

感情を持ち、組織の中で、家庭の中で、
感情に左右される人間を理解する観点と
勘所を人に関わる経験をしながら
肌感覚で身に付けていく。そして、
身に付けやすい環境をつくる。

それだけのことです。
 

 
組織開発は終わりました。

にもかかわらず、

コンプライアンス系の研修

ハラスメント系の研修

を実施しているとします。

研修により「〇〇はダメ」
のような禁止項目、

知識が増えていく。

 

人と関わることが

今以上にしづらくなる。

これは組織開発が終わっていない証拠。

組織開発が適切に終えている場合、
組織内部、組織と取引先との
人と人との関係性が改善
されているためです。
​

 

【会社概要】
社名：リクエスト株式会社
URL：https://requestgroup.jp

代表者：代表取締役 甲畑智康
URL：https://requestgroup.jp/profile

著書：「教える技術 外国人と働く編（かんき出版）」
「現場を上手にまとめる介護リーダーの８つの技術（中央法規出版）」など

【研究機関】
ABA（応用行動分析学）オペレーションズ研究センター
（ABA Operations Research®）
スマートクリエイティブマネジメント総合研究所
（smart creative management®）
公共行動研究室
（Behavior Based Public Policy）

【担当】：末光
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