『超ジョブ型人事革命』著者 西尾太×人事ジャーナリスト 溝上憲文 『超ジョブ型人事革命』出版記念講演会レポート すべての人事に学んでほしい「不幸を生まないリストラ」
総合人事コンサルティングのフォー・ノーツ株式会社（所在地：東京都港区）代表取締役社長 西尾 太の最新著書「超ジョブ型人事革命 自分のジョブディスクリプションを自分で書けない社員はいらない」（3/15発売 日経BP）の出版を記念し、「『超ジョブ型人事革命』出版記念講演会 すべての人事に学んでほしい「不幸を生まないリストラ」」 を、6/2（水）１７時より、オンライン(Zoom)にて開催いたしました。
特別ゲストスピーカーとして人事ジャーナリストの溝上憲文氏をお招きし、『超ジョブ型人事革命』の著者である西尾太と「超ジョブ型」人事の“キモ”とも言える「不幸を生まないリストラ」をテーマに行った対談の模様を、一部抜粋してお伝えします。
- 【メインスピーカー】『超ジョブ型人事革命』著者 西尾 太（にしお・ふとし）
いすゞ自動車労務部門、リクルート人材総合サービス部門を経て、カルチュア・コンビニエンス・クラブ(CCC)にて人事部長、クリエーター・エージェンシー業務を行う クリーク・アンド・リバー社にて人事・総務部長を歴任。これまで1万人超の採用・昇格面接、管理職研修、階層別研修、人事担当者教育を行う。パーソナリティとビジネス行動の傾向を可視化する適性検査「B-CAV test」を開発し、統計学に基づいた科学的なフィードバック体制を確立する。中でも「年収の多寡は影響力に比例する」という持論は好評を博している。著書に「人事の超プロが明かす評価基準」(三笠書房)、「人事の超プロが本音で明かすアフターコロナの年収基準」(アルファポリス)などがある。1965年、東京都生まれ。早稲田大学政治経済学部卒。
- 【特別ゲストスピーカー】人事ジャーナリスト 溝上 憲文（みぞうえ・のりふみ）
明治大学卒。月刊誌、週刊誌記者などを経て、独立。新聞、雑誌などで経営、人事、雇用、賃金、年金問題を中心テーマに執筆。
『非情の常時リストラ』（文春新書）で2013年度日本労働ペンクラブ賞受賞。主な著書に『隣りの成果主義』『超・学歴社会』『｢いらない社員｣はこう決まる』『マタニティハラスメント』『辞めたくても、辞められない！』『2016年残業代がゼロになる』『人事部はここを見ている！』『人事評価の裏ルール』など。
- 書籍概要
著 者：西尾 太
定 価：本体1,980円（税込）
発 行：日経BP
ページ数：288ページ
発 売 日：2021年３月15日
I S B N :978-4-296‐00014-2
購入サイト：https://www.amazon.co.jp/dp/4296000144
- 対談の内容(一部抜粋)
- 「いらない社員」はこう決まる
溝上 そうですね。まさにリーマンショックで、リストラの嵐が吹き荒れたときでした。
西尾 いろんな会社を取材されたと思うんですけど、リストラされる社員は、どう決まっていたんですか？
溝上 原則としては、人事評価でしたね。コンピュータにかけると下のランク、C評価の人からバーッと名前が上がるんですよ。でもですね、それだけじゃ足りなくて、会社によってはB評価の人も含まれると。
西尾 B評価。真ん中の人たちですね。
溝上 評価の中心化傾向が強いですから、圧倒的多数の人たちです。そこも含めてリストラせざるを得ないということで、各部門に「何人辞めていただきなさい」というノルマが出され、各事業部で選出して、事業部長さんが選ぶと。このときに初めて、もともとあった人事評価が、実はほぼ機能してないことが露呈したんです。
西尾 事業部長さんが、いわゆる「ABCランク」をつける？
溝上 そうです。ご存知のように、ABCランクというのは、バブル崩壊後の90年代後半に確立したリストラの手法です。Aは「残って欲しい人」、Bは「本人の意思に任せます」、Cは「戦力外通告」。
西尾 人事評価とは、違うところでランキングされていた。
溝上 ええ。C評価の人は「成績が低いから頑張らないとターゲットにされちゃうかもしれないな」と、ある程度は覚悟していたと思うんです。ところが、B評価の人たちは「自分はOKなんだ」「優秀なんだ」「会社に貢献しているんだ」と人事評価を信じていたわけですよね。それがバーッと切られた。だからショックを受けた人たちは相当多かったですね。人事評価は、まったく機能してなかったというのが実態だったんじゃないですかね。
- もう「先送り」はできない
溝上 おそらく黒字リストラの背景には2009年に緊急避難的にリストラをした結果、「これは会社が痛むな」と思ったんじゃないですか。リストラは、辞めていく社員だけじゃなくて、残った社員も疲弊させるわけです。会社全体のモチベーションが下がって、なおかつ残って欲しい優秀な社員も出ていきますから、リスクが大きいですよね。だから、こういうやり方は良くないって反省が出てきたんだろうと思います。大変なときにリストラをしたら再就職ができないから、景気がいいときもやろうねと。
西尾 ところが、2020年にコロナが来てしまった。ただ、コロナとは関係ないような業種でも早期退職を募集する会社は増えています。これは『超ジョブ型人事革命』という本に詳しく書きましたが、結局、年功序列や終身雇用、定期昇給、新卒一括採用といった、日本的雇用慣行がもう持たなくなってきてるんですよ。
溝上 そうですね。元はと言えば、「失われた20年」といわれたバブル崩壊後の90年代後半からずっと先送りにしてきたことが、できなくなってきたわけです。これは経営者の責任だと思います。今までの年功的な制度を変えるのは、社長にとって相当な勇断だった。だからそれを変えずに、人を切るという手っ取り早い方法を選んできた。その結果、事業の再構築ができないまま今日に至ってしまって、いよいよ切羽詰まってきたと。
西尾 もう先送りはできないです。今、日本人の平均年齢が48歳くらいじゃないですか。もはや年功序列型の賃金制度は無理という現実があって、現状の制度では運用できなくなっています。だからといって、過去のリストラのような不幸を起こしてほしくない。ということで、ここから本題に入っていきたいと思います。
- これから「人事」がやること
溝上 すごく大事だと思います。大方の人はB評価で「自分は評価が高い」と思っているわけですから、リストラされたら「なんで？」とショック状態に陥ります。打ちひしがれて、再就職にもなかなか踏み切れません。
西尾 評価者の教育も重要です。評価基準に照らして、相手が年上でも、ダメなものはダメとちゃんと伝える。言わないと本人、気づきませんから。何も言われないから「自分はOKなんだ」「大丈夫なんだ」と信じていて、いきなり「希望退職しませんか」と告げられたら、心のケアにも時間がかかります。
溝上 リストラした後、再就職支援会社を紹介してフォローしている企業もありますが、まずは心のケアから始まるんですよ。前向きに再就職活動ができるよう、そのショックを取り除かないと再スタートを切れませんから。
西尾 あと、下げるべきは下げる。お給料はちゃんとした理屈とか仕組みがあれば下げられますから、給与ダウンを恐れない。それから、信念を持つ。人事には、様々な抵抗があります。経営が「リストラだ」って言っておいて「クビを切るな」みたいな、わけのわからないことを言われる場合もあります。そんな様々な抵抗に負けないで「これは正しいんだ」「本人のためにもなるんだ」とやり切っていく勇気も必要です。合わない環境とか必要とされていない環境で「なんとか定年まで」と考えるより、僕は今の自分に足りないものに気づいて、キャリアチェンジしていくことのほうが大事なんじゃないかと思います。
溝上 そうですね。90年代後半は、リストラした人に上司が電話して「どうしてる？頑張ってる？再就職見つかりそう？」ってサポートしていたんです。今はあっさりしちゃったのか、なくなっちゃったみたいなんですが、これはよろしくないと個人的には思っています。辞めてもらうにしても、フォローは大切です。
西尾 そういう意味でも、自分の適正な評価を知ることって重要だと思うんです。僕の『評価基準』という本には、各キャリアステップごとに求められるものを具体的に書いています。例えば、年収700万の人だったら、戦略をちゃんと作って、組織の明確な目標を立てて、そこに向かって計画を立て、仕事を任せて、人を育てて、経営に決断してもらうための解決をロジカルに示して…みたいな評価基準を掲載しています。そういう基準を設けて、OKなのか、ちょっとできていませんね、なのかもしっかり伝えていただきたい。それが本人のためです。
溝上 うん、そうですね。常日頃から本人に気づきを与えて、奮起を促すことが大切です。
西尾 年収とパフォーマンスが比例していれば、何の問題もないんです。ところが、パフォーマンスが高いのに年収が低い人がいた場合、そのままにしておくと辞めます。若手なんか特に。「年功だから待て」と言われても待ちません。だから給与を上げなくちゃいけない。だけど、若手の給与を上げると人件費が爆発するので、パフォーマンスが低いのに年収が高い人の給与を下げなくちゃいけない。問題はここです。
溝上 年収が高いのに、パフォーマンスが低い人。
西尾 はい。この人たちを、ちゃんと評価して「あ、ここが足りないんだ」と気づいてもらって、パフォーマンスを上げてもらえれば、みんながハッピーです。でもそれができないのであれば、適切なパフォーマンスのところに降りていただくこともやらなきゃいけない。そういう評価とか振り返りもやらないで「希望退職をお願いします」では、本人は「まあまあ自分はイケてるけど、たまたま会社の環境が悪いから辞めました。年収900万です」みたいな状態で外に出てしまうので、これをひきずっていると再就職は厳しいなぁと思います。
溝上 厳しいでしょうねぇ。ほとんどの人の年収が下がるのが現実です。
- 50代再起動
溝上 僕より下なので、僕は扱いやすいですけど（笑）。やっぱりですね、人にもよるんですけど、同じ会社にずっと長くいるから、俺はそれなりに評価も高いし、スキルも高いとか、過去に活躍した栄光の自負を持っていますから、これが抜き難く結びついてですね、若い人からすると「いやーなんかカチンカチンに凝り固まっていて、新しいことをやってもらうのはなかなか大変だなぁ」っていうイメージは持たれるんじゃないですかね。
西尾 あのー、30代、40代のみなさん、50代を生きたことがないでしょう？ 50代になっても変わりませんよ。50代になっても人間は変われます。もちろん、凝り固まっているとか、過去の栄光を振りかざしている人はしょうがないですけど、「過去の栄光では生きられないですから」とちゃんと伝えてあげてください。たいして中身は違いませんから、40代も50代も。なので、50代だからとあきらめないでいただきたいです、少なくとも一回は。変われる人は変われるので、評価とフィードバックをしっかりしてください。リストラは、その後でしょう。
溝上 50代に対して、2〜３年前は、退社をお願いしたい企業と、もう一度鍛え直して会社のために頑張ってもらおうという企業、大きく２つあったんです。でも最近は、鍛え直して再活用、再生しようという会社さんが増えてきています。そういう会社のひとつが「あなたと決める定年制」という制度を始めたんですよ。
西尾 あなたと決める定年制。
溝上 65歳定年制度の製造業の会社さんなんですけど、65歳定年制にしたら、途端に社員の気持ちがゆるんでしまうんじゃないかと、51歳から65歳まで毎年、定年を選べる制度にしたんですね。51歳になったら「どうしますか、定年してもいいですよ、今の仕事どうですか、張り合いありますか、元気にやっていますか」ということを上司と面談しながら、１年ごとに節目を作って、面談を通じて本人のやる気をかきたてていくと。
西尾 「辞めます」と言うと、それなりに退職金は積まれるんですか？
溝上 ええ、上積み退職金をつけるということで。だから逆にいうと、本人に選択肢を与えるわけですよね。いきなりバッサリ切らないで、本人が「頑張る」と言ったら「１年頑張りましたね」「頑張りませんでしたね」「来年は頑張る」という形で、常に緊張感を持って背中を押して、これを65歳まで続けていく。本人のためにも、会社がその人の能力を引き出すためにも、いい仕組みだなぁと。
西尾 そうですね。パワーはかかりますけど、50代をあきらめないで、現実を知ってもらいながら、再活用していく施策は、すごく大事ですよね。
- 機会を作る、機会を活かす
溝上 そうですね。ただ、週３日勤務はいいと思うんですけど、その余った２日を他のバイトとか、金を稼ぐために使ってほしくないですね。やっぱり自分磨きとか、たとえば半年とか１年とかの時限的な制度にして、越境して他の会社で働くとか、他の仕事のやり方を学ぶとか、大学に通って自分のキャリアデザイン、ライフデザインを考えてみるとか、そういう機会に使って、週３日勤務を半年で卒業して帰ってきたら、目の色が変わったとか、そういう形の運用をしてほしいなと思います。
西尾 そうですね。あと人事のみなさんにお願いしたいのは、副業に出すことだけに一生懸命になるんじゃなくて、人を受け入れることもしていただきたいです。受け入れなければ、出ていきませんから。副業を希望する人を、業務委託なりで何か仕事をやってもらうことも考えてもらいたいなと思います。あるいは、タニタさんや電通さんのように、社員を個人事業主化するという取り組みもあります。
溝上 副業をしたり、学校に通ったりすることで、やりたいことに目覚めて開眼したら、今の仕事をやっている場合じゃないですから、本人が目指したい方向について会社も応援してあげたほうがいいですよね。そういうチャンスになると思うんですよ。
西尾 はい。いろんな道を常日頃からお伝えしていくことも、これからの人事の重要な仕事かなと。それから、今まで正社員だけで考えていたところから、いろんな人材を活用していく。外部の専門家、業務委託、副業やクラウドワーカー、いろんな人を活用して活躍の場ができていけば、不幸を生まないリストラに繋がっていく。リストラして出していくことだけじゃなくて、希望退職で応募された方とかも、週１でも週２でもいいから経験を活用していただくような場を人事側も逆に作っていく。そういう両面をやっていただきたいなと思います。
- 不幸を生まないリストラを実行できる人事
溝上 端的にいうと、経営者と堂々と喧嘩できる人ですね。それを前提として、自分のところで働いている社員は何を考えているのか、何を望んでいるのか、そういうところに深く寄り添ってですね、その最大公約数的なものを施策にしていく。それを実現するために、役員層を説得するために統計的手法とか、あるいは寝技を使いながら、ベストじゃなくても、ベターなものを作っていく。そのためには経営者とも戦う。その志ですね。
西尾 自慢じゃないですけど、僕は経営と喧嘩してました（笑）。ただ、辞める覚悟は必要ですね。
溝上 それは大事だと思います。何もやらないで、ただ自分の出世の順番を待っていると楽じゃないですか。ところが、今はこれだけの転換期で人事は大変な受難の時代なんですけど、逆にチャンスだと思って、とにかく頑張ってみる。最終的に刀折れ矢が尽きても、絶対ね、他に拾ってくれる会社がいっぱいありますよ。
西尾 そういう人事のニーズはありますし、逆に辞める覚悟で経営に当たると、結構評価されたりしますよね。そこを躊躇していると、さっきのABCランクのBになっちゃったりするかもしれないから、ぜひそこを目指していただきたいなと思います。理想的な人事部、あるいは人事機能って、僕は人事の能力がなくてもいいと思っているんです。今、溝上さんがおっしゃったように、社内のことをよくわかっていて、志や想いがあれば。経営とも喧嘩できて、現場の話も聞いて、ときに戦えるような人がいれば、テクノロジーは我々であるとか、外から中途採用の人でもいい。まずは想いのほうが大事かなって最近思います。溝上さん、最後に一言あれば。
溝上 とにかく、頑張っていただきたい！
西尾 人事が頑張らないとダメですよね（笑）。人事が中心になって頑張って、刀折れ矢が尽きても、人事は大丈夫ですから、覚悟を持ってやっていただきたいです。今日は本の出版記念講演ということで、最後に本の宣伝もさせていただくと、僕は人事の究極の目標は「どこにでも行ける人材がウチにいる」という状態にすることだと考えています。そういう人材を「超ジョブ型プロフェッショナル」と呼んで、『超ジョブ型人事革命』という本に書かせていただきました。不幸を生まないリストラや、人材育成の方向性の参考にもなると思いますので、お読みいただければと思います。溝上さん、みなさん、今日はありがとうございました。
- 会社概要
[社 名] フォー・ノーツ株式会社
[代表者] 代表取締役社長 西尾 太（にしお ふとし）
[創 立] 2008年4月
[所在地] 〒107-0052 東京都港区赤坂8-5-40 ペガサス青山310
[TEL] 03-6447-1321（代表）
[URL] https://www.fournotes.co.jp/
[事業内容]
●人事コンストラクションサービス
・人事コンサルティング
・人事制度設計・運用支援教育研修企画・開発・実施
●人事担当者育成・交流事業
・人事の学校
・キャリア形成支援
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