人的資本経営の新スタンダード。24理論でエンゲージメントを構造化する「HEARモデル」を開発・公開

エンゲージメントを『施策』から『構造』へ。18業種において売上成長支援の実績を有する「組織構造のアーキテクチャ」を体系化

株式会社バリュー・コア・コンサルティング（本社：東京都品川区、代表取締役：弥左 大志、以下「VCC」）はこのたび、人的資本価値を最大化する組織設計モデル「HEAR（Human Capital Engagement Architecture）モデル」を開発・公開しました。

HEARモデルは、組織行動論・心理学・マネジメント研究における24の理論・モデルを統合し、エンゲージメントを単なる施策ではなく「設計可能な組織構造」として再定義したフレームワークです。個人の欲求理解から、仕事設計・制度設計、心理的信頼、組織文化までを一体的に構造化することで、人的資本価値の最大化と組織の生産性向上を同時に実現します。

■ 背景：人的資本経営の重要性が高まる一方、日本企業では「構造設計」が追いついていない

現在、日本企業は労働人口の減少や生産性向上の必要性を背景に、「人が価値を生み出す組織をいかに設計するか」という深刻な経営課題に直面しています。

• 最優先課題は「人材強化」：帝国データバンクの「企業の経営課題に関するアンケート（2026年）」によれば、「人材強化（採用、定着、育成）」を挙げた企業は90.2％に達し、全31項目の中で最も高い割合となっています。人材の確保・定着・育成は、日本企業における最重要テーマとなっています。

• 依然として低いエンゲージメントと生産性： Gallupの最新調査（State of the Global Workplace: 2026 Report）によると、2025年における日本の従業員エンゲージメント率は8％であり、世界平均の20％、東アジア平均の18％を大きく下回っています。また、日本生産性本部の調査では、日本の時間当たり労働生産性はOECD加盟38カ国中28位とされており、人的資本を成果へと接続する構造の不足が課題として指摘されています。

• 早期離職による多大な経済的損失：エン・ジャパンの調査では、年収約600万円の人材が6ヵ月で早期離職した場合、企業が被る損失額は1人あたり約640万円に上ると試算されています。採用や教育コストを含めると、早期離職の防止は経営上の重要課題といえます。

こうした状況において、人的資本経営を「賃上げ」「1on1」「福利厚生」といった個別施策の積み上げとしてではなく、人的資本を成果へと導く一貫した「再現性ある組織構造」として捉え直す必要性が高まっています。この課題認識のもと、HEARモデルは開発されました。

■ 開発目的：エンゲージメントを「施策」ではなく「構造」として再設計する

本モデルの開発目的は、人的資本から組織成果までの因果関係を一貫した構造として整理し、エンゲージメントを再現性ある形で設計可能にすることにあります。具体的には、以下の3点を主な狙いとしています。

• 個人の動機から行動、成果に至るまでの構造を可視化：個人の欲求や成長意欲が、仕事設計や組織文化とどのようにつながるかを解明し、人的資本価値の最大化と組織成果の両立を支える設計思想を提示します。

• 理論間の分断を解消し、統合的に設計可能なフレームワークを構築：従来の施策が成果につながりにくかった要因である「理論の断片的理解」や「制度・文化の分断」を埋め、組織改革手順を踏まえた、組織・制度・人材育成を一体で設計可能にします。

• 属人的経営・マネジメントから脱却し、再現性ある組織運営を実現：特定のリーダーの資質に依存せず、企業の課題に応じて科学的なアプローチを選択し、持続的な成長を導く経営および組織マネジメント体制を構築します。

■ HEARモデルの概要：24理論を「人的資本から成果まで」の構造として統合

HEARモデルは、1940年代から現代に至る約80年間にわたる組織科学の知見を、一つの因果構造として再構築したフレームワークです。

1. 24の学術理論による「垂直統合」：「欲求理解」「仕事・制度設計」「心理エンジン」「組織・信頼」「進化・文化」の5領域に、24の理論を体系的に配置し、組織構造として設計しています。分断されていた知見を一貫したロジックで接続することで、組織全体の基盤（OS）を再構築します。

2. エンゲージメントを「構造の結果」として再定義：エンゲージメントを、個人の主観や単発の施策によるものではなく、組織構造の整備によって導かれる「構造の結果」として位置づけています。これにより、感覚的・属人的なアプローチから脱却し、再現性のある組織設計が可能になります。

3. 組織の「構造的欠落」を特定する実務性：本モデルでは、「どの理論を知っているか」ではなく、「どの構造が不足しているか」という観点で組織状態を評価します。これにより、課題の所在を構造的に特定し、優先的に取り組むべき改善領域を明確にすることが可能です。

4. 個人の「成長」をエンゲージメントの核心に据える：24の理論を横断的に分析した結果、エンゲージメントの源泉は「個人の成長」にあることが確認されています。各理論を整理すると、本能的欲求から強みを活かす仕事設計、自己効力感の醸成、成長を促す文化に至るまで、「個人の進化」という要素が共通して内在していることが明らかになっています。

■ HEARモデルの特徴：5領域×24理論で整理する、HEARモデルの再現性

HEARモデルは、学術理論の単なる統合ではなく、「人的資本から成果へ至るプロセスを再現可能にする構造設計フレームワーク」として設計されています。

(1) 24理論を5領域に体系化した「再現性のある設計ステップ」

HEARモデルでは、人的資本から成果に至るプロセスを、以下の5領域に整理し、24の理論を体系的に配置しています。

• 欲求理解（Human Needs）：マズロー、ERG理論、マクレランドなどにより、個人の動機の源泉を特定

• 仕事・制度設計（Work & System Design）：ストレングス・ベース、目標設定理論、フロー理論、期待理論、心理的契約理論などにより、努力と成果の接続を設計

• 心理エンジン（Intrinsic Motivation）：自己効力感、自己決定理論（SDT）、職務特性理論（JCT）などにより、行動の持続性を担保

• 組織・信頼（Organizational Structure）：心理的安全性、公平理論、サーバント・リーダーシップなどにより、信頼関係と組織機能を構築

• 進化・文化（Evolution & Culture）：組織文化理論（シャイン）、システム思考、レジリエンスなどにより、組織としての再現性と持続性を確立

これにより、理論を単発で適用するのではなく、「理想的なステップ」として実装可能な構造へと転換しています。

(2) 理論の本質理解に基づく「施策のズレの排除」

HEARモデルでは、理論を単なる知識として扱うのではなく、その本質を踏まえた設計に落とし込むことを重視しています。例えば、

• ERG理論：成長機会の欠如は、報酬や人間関係への不満として表出する（フラストレーション・レグレッション）

• ストレングス・ベース：強みは「把握」ではなく、「投資（訓練・機会）」によって初めて成果に転換される

• 期待理論：報酬は金額ではなく、「本人にとっての主観的価値（好みに適している）」と「成果との接続（期待）」によって意味を持つ

• 自己決定理論（SDT）：動機づけは内発・外発の二項対立ではなく、段階的に内面化されるプロセスとして捉える必要がある

• 心理的契約理論：評価制度や雇用条件だけでなく、暗黙の期待や関係性の認識が行動に大きく影響する

• 組織文化理論：制度やルールではなく、無意識の前提（基本的仮定：空気感）が組織・行動を規定する

このように、理論の本質を踏まえることで、施策と現場のズレを最小化し、実効性の高い組織設計を可能にします。

(3) 理論間の「連動」によるエンゲージメント創出

エンゲージメントは単一の施策や理論では成立せず、複数要素の連動によって初めて高まります。HEARモデルでは、以下のような理論の連動を前提に設計を行います。

• ストレングス × フロー理論 × 期待理論：強みを活かして（ストレングス）、スキルと課題難易度を最適に調整することで没頭状態を生み出し（フロー理論）、さらに「努力→成果→報酬」の連鎖を明確に設計する（期待理論）。

• 社会交換理論 × JD-Rモデル（資源） × 自己効力感：組織からの支援や機会提供により「投資されている」という認識を形成し（社会交換理論）、業務に必要な資源（上司支援・裁量・環境）による負荷とバランスを取る（JD-Rモデル）。さらに、「自他の成功体験や支援」により自信を深めるサイクルを創出（自己効力感）。

• 心理的契約理論 × 心理的安全性 × 組織文化：暗黙の期待や役割を組織と個人の間で言語化し（心理的契約理論）、安心して意見や挑戦ができる環境を整える（心理的安全性）。その取り組みを組織としての行動規範として定着させる（組織文化）。

このように、各領域を横断した設計により、「施策はあるが成果につながらない」という状態を解消します。

■ 検証・実証：数値を伴う成長支援実績

本モデルは、実際の企業支援プロジェクトにおいて検証されており、以下のような成果が確認されています。

• 金融業（信用金庫）：受託件数 167％（前年比）

• 保険代理業（生命保険代理店）：売上 125％（前期比）

• 製造業：売上 132％（計画比）

• 住宅・不動産業（売買仲介・買取再販）：売上 197％（前年比）

• BPO事業（コールセンター）：売上 240％（前年比）

• IT業界：クライアント売上 168％

これらの成果は、個別施策の導入ではなく、人的資本から成果までを一貫した構造として設計・実装したことによるものです。

VCCは、金融・不動産・IT・人材など幅広い業界において、組織構造の設計から実行支援までを一体で行い、売上成長や生産性向上といった成果創出を支援しています。

■ 活用シーン：業界を問わない組織変革の推進

HEARモデルは、管理職育成、組織改革、採用・配置・定着支援、評価制度見直し、PMIなど、多岐にわたる課題に活用可能な実務フレームです。

• 人的資本経営を推進し、売上・利益の成長と持続性を実現したい企業

• 人的資本経営を具体化し、投資家や市場への説得力を高めたい企業

• 早期離職を防止し、採用・育成コストの損失を防ぎたい企業

• M&A後の組織統合（PMI）において、早期に業績シナジーを創出したい経営層

上記のような企業において、個人の欲求、仕事設計、制度、信頼、文化を一体で捉えることで、「なぜ施策がエンゲージメント向上につながらないのか」を構造的に可視化し、自社に必要な改善領域を明確にします。

経営層、人事、現場管理職が共通言語を持ち、人的資本を成果へと接続するための設計基盤として活用できます。

■ 今後の展開

VCCでは、HEARモデルの社会実装に向け、診断・教育・発信の各領域で展開を進めていきます。

2026年4月下旬には、人的資本から成果までの構造を可視化する「公式チェックシート（全40項目）」を無償公開予定です。本チェックシートにより、各企業が自社の組織構造における課題を客観的に把握できる環境を整備します。

また、2026年5月以降は、本モデルを基盤としたセミナー・講演・エンゲージメントプログラムの提供を開始し、理論と実務を接続した形で人的資本経営の理解促進と実装支援を進めていきます。

本モデルを通じて、人的資本経営を「施策」から「構造」へと転換し、企業の持続的成長を支える新たなスタンダードの確立を目指します。

■メディア掲載・受賞実績

• マイベストプロ東京

取材記事｜https://mbp-japan.com/tokyo/vcc-yasa/interview/

コラム（随時更新中）｜https://mbp-japan.com/tokyo/vcc-yasa/column/

• SBMエキスパート企業賞

弊社受賞インタビュー｜https://smbexpertcompany.com/2026/vccon

SBMエキスパート企業賞 公式サイト｜https://smbexpertcompany.com/

• 会社図鑑 関東版100選

弊社受賞インタビュー｜https://c-filekanto.com/details-1/vccon

会社図鑑 公式サイト｜https://c-filekanto.com/

■ 会社概要

株式会社バリュー・コア・コンサルティングは、実行伴走型の経営コンサルティングを提供しています。企業の核心価値「バリュー・コア」を再定義し、戦略立案から現場実行まで伴走する支援を強みとしています。

会社名： 株式会社バリュー・コア・コンサルティング

代表者： 代表取締役 弥左 大志

所在地： 東京都品川区西品川1-1-1 住友不動産大崎ガーデンタワー9F TUNNEL TOKYO

設立：2019年11月14日

事業内容： 経営コンサルティング、事業承継支援、組織開発、マーケティング支援

URL：https://vccon.co.jp/

■ 本件に関するお問い合わせ先

株式会社バリュー・コア・コンサルティング 

HEARモデル窓口 Email：[e-mail]

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【参考理論・知的財産表示】

HEARモデルは、マズロー（1943）、ハーズバーグ（1959）、バンデューラ（1977）、デシ＆ライアン（1985）、カーン（1990）、エドモンドソン（1999）、バッカー＆デメロウティ（2007）などを含む組織行動論・心理学における主要な学術研究を基に、株式会社バリュー・コア・コンサルティングが独自に整理・統合したフレームワークです。

本モデルならびに関連資料・図版・診断シート等に関する著作権およびその他一切の知的財産権は、株式会社バリュー・コア・コンサルティングに帰属します。

※Reference: Author compilation based on academic studies (Maslow, 1943 / Herzberg, 1959 / Bandura, 1977 / Deci & Ryan, 1985 / Kahn, 1990 / Edmondson, 1999 / Bakker & Demerouti, 2007, etc.)

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