教育のやり方を変える「Creative Logic®」発売

~未知の問題や課題を解決できる自律型人材の開発~

「教える」を目的にすると人材開発は機能しない。

上司が部下、先輩が後輩、社内講師や研修講師が受講者に「教える」。双方向なやりとりをしても、教える側が持っている知識や技術を受け手に渡すことが目的。知識や技術が「理解できたか?」「身に付いたか?」がゴールになる。事後アンケートや取得度テスト、定着のモニタリングを実施、知識と技術の定着度をはかる。

そもそも、新入社員”以外”の社員が、知識や技術を身に付ける目的は、仕事で新たに発生する問題を解決する、事業戦略を実現する未知の課題を解決するため。知識や技術は汎用性・抽象度が高いため、各自が直面する具体的で固有な問題や課題を解決できる打ち手に変換する必要がある。教える側は受け手が直面する具体的で固有な問題や課題を知らないため、この変換ができない。

具体的な問題や課題に直面している受講者は、知識や技術を教えられる過程で、具体的に「どうやってその知識や技術を使い、自分が直面している問題や課題を解決できるのか?」を問い、経験を参考に知識や技術を個別具体的な思考と行動に変換しながら研修や講義を聴く。

このような受講者や相手はどの程度いるのか?


答えは10%前後(多くても20%未満)です。受講者80%前後は、知識と技術をそのまま素直に記憶しようとする。残り10%前後は記憶しようとしない。
 

具体的な問題や課題に直面しており、解決ができない痛みがあるため、その解決の優先度合が高く、解決しようと試行錯誤をしている人が10%前後。漠然とした問題や課題があり、その解決の重要度は高いが優先度合が低く(目先の緊急だが、重要では”ない”火消しで達成感を得ているため)、解決を悪気無く回避している人が約80%。問題や課題に気づくことができていない人が残り約10%。

10%前後の問題・課題解決が”できる”受講者は、そもそも人から教えられなくても自ら、今までとは異なる目的とその目的からみえてくる新たな観点で、経験しながら痛みを得て、痛みを無くしていく学習習慣がある。彼ら彼女達は、教えられる場の目的を「自分のやり方は間違っていなかったんだ」と自信を得る確認の場、体系化する場にしている。教える側の目的とは異なる。組織として手を入れる必要があるのは、中間の80%の漠然とした問題や課題があり、その解決の優先度合が低く、悪気無く解決を回避している人です。

この中間の80%層に「教える」を目的に関わっていては、その時間と費用が組織にとってムダになる教える以前に、相手の問題や課題を、一緒になって発見し具体化することが最も重要になる。中間の80%の人達は、教えられた知識や技術は記憶しようとはする。知識量が増え「知っている」状態になっていく。しかし、仕事上の問題・課題解決にその知識を使うことができない「言われたからやる」「言われたことをやる」が仕事の目的になっているため、結果が出なくても「取り組んだ」「やりました」事実報告をすると、そこで思考と行動を終える。上手く行かない場合は「指示をした人が悪い」と他責にできる。「なぜ、うまくいかないのか?」「どうすれば良いのか?」の思考は発生しない。上手く行かない、しかし、継続を言われている場合は、上手く行かないことがわかっていながら、改善することなく、同じ行動と思考を続ける。「そもそも、目的は何か?」を思考することが無いため、改善する対象を観つけることはできない。目的があるから、現状と比べて、取り組む課題が観えるが、そもそも目的は「言われたことをやる」になっているため、このような状態が続いてしまう。

また、できない言い訳、やれなかった言い訳をつくるために、その知識が使われるようになる。悪気はなく「言われたことをやる」ことが目的になっているため、言った人(教えた人)が悪いと他責にでき、他責にすることで思考が止まり、相手のことを想像することが不足。その結果、できない、やらなかった原因分析が自分起点になる。「知っている」「わかっている」と「できる」「動ける」の間には、大きな隔たりがある。この隔たりの原因は、知識と技術を具体的に教えるだけで終えてしまうことにある。

この状態を回避するために、受講者と一緒になって、受講者の問題や課題を発見する。導入時、目先では手間がかかり非効率に観えますが、受講者が「やってみる」「経験する」「肌感覚を得ていく」ことができるようになることで、学習習慣が身に付き、6か月程度、先々を見越すと、とても効率的なアプローチです。
 

  1. 相手の問題・課題を発見するには、相手に「教えてもらう」必要がある。しかし、相手に「教えてください」と伝えても、相手は適切な返答はできない。【①:問題・課題を発見するために、何を相手に教えてもらうのか?】【②:相手が教えやすくなるために、どのような問・インプットを相手に与えるのか?】
  2. 相手が具体的に教えてくれる中で、相手と一緒に問題・課題をみつけていく。相手が自分で問題・課題に気づくようにヒントを与えるには、【③:具体的にどのような対話・やり取りをするのか?】。自分で気づくことで、やらされ感が無くなる。
  3. 相手の問題や課題が既知のもの、つまり、相手が繰り返し可能な作業、思考を必要としない業務を担当している場合であれば、その問題・課題を解決するためのやり方を具体的に「示唆する」。【⑤:どの粒度で、どの勘所に絞り、具体的に示唆すればよいのか?】【⑥:どのように伝えると、相手はより聴きやすいか?】「教える」は上から下になり受け手の抵抗が発生するため、示唆が機能する。
  4. しかし、繰返し可能な作業は、年々、機械化・自動化がされていきます。導入コストも年々下がっていきます。現実的な打ち手は⑤と⑥ではなく【⑦:まずやってみて経験するはじめの一歩は何か?】を相手と一緒にみつけていくことです。実際に問題や課題に直面することで、知識や技術の具体的な使い方をつくるステップに入ることができる。

未知の問題と課題を、解決するには、実際にやってみて、経験をして、肌感覚を得ていく。肌感覚は具体的な「落としどころ」「目指すところ」「成し遂げたいこと」を構想する基盤です。

未知の問題と課題解決は、はじめの一歩を越えることで、継続されていきます。今までとは異なる小さな良い反応や変化を自分が体験するため、その小さな良い反応や変化が、困難に向き合う動機・報酬になるためです。

解決する問題・課題が変わらない「既知の事業環境」、他社と同質化を目指すための事業戦略下では、教えることが機能しました。教えた方が効率的かつ効果的でした。しかし、解決する問題・課題が変わる「未知の事業環境」では、教えることが機能しなくなる。相手も自分も明確な問題・課題、明確な解決策を持っていない。それがふつう。このような事業環境では、共働型が必要になってきている。

このアプローチは25名までであれば、集団に対して実施できるものです。

完全な個別対応は、組織にとって非効率です。

 


【会社概要】
社名:リクエスト株式会社  URL:https://requestgroup.jp

代表者:代表取締役 甲畑智康
事業戦略を実現する人材の「できることを自発的に増やす」行動変容プログラムを「事業個別の行動と思考の習慣・人間関係・感情など現場のパフォーマンスに影響を与えるウェットな実情」を踏まえ、綺麗事を排し、個別に研究・開発・制作する ABAオペレーションズ研究センター とスマートクリエイティブマネジメント総合研究所 を構え、応用行動分析学(ABA)と芸術(Art)に基づいた 人材開発技術 smart creative management® を開発。 840社以上、社員30,000人のグローバル企業から年商3億円の地域密着型企業への提供実績を有しています。

日本行動分析学会会員。著書「教える技術 外国人と働く編(かんき出版)」「現場を上手にまとめる介護リーダーの8つの技術(中央法規出版)」
URL:https://requestgroup.jp/profile

【事業内容】:
需要創造型リーダーの開発®、習慣化プログラム開発、Nudge Product®、Manage Robot:芸術と応用行動分析学にもとづいた人材開発技術 “smart creative management®”を840社以上、社員30,000人の組織から年商5億円の企業へ開発提供の実績を有しています。

【研究機関】:
ABA(応用行動分析学)オペレーションズ研究センター
(ABA Operations Research®)
スマートクリエイティブマネジメント総合研究所
(smart creative management®)
公共行動研究室
(Behavior Based Public Policy)

【担当】:末光
e-mail: request@requestgroup.jp
問合フォーム: https://requestgroup.jp/request
 

□人間の『行動テクノロジー』
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000043.000068315.html

□リーダー開発の歩留まりが4倍になる 「気づく観点・気付く対話®」人材開発プログラム
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000047.000068315.html
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