働く人に必要な「あるべき状態を構想する習慣」発売
～ 仕事の目的「相手の課題を解決する」を組織の習慣にするには？～
仕事の目的は「相手の課題を解決する」こと。
にもかかわらず
「本部や上司に言われたことを処理する」
「一方的に説明をする」「売り込む」など
の行動が8割以上の働く人の習慣になっている。
これらの一方的な行動と思考は意図せず、
悪気なく以下を発生させる。
「他部署」の都合よりも「自部署」の都合を優先。
「取引先」の都合よりも「自社」の都合を優先。
「お客様」の都合よりも「自分」の都合を優先。
「それは私（うち）の仕事じゃない」
「〇〇が悪い」「〇〇が不足している」
「〇〇がわかっていない」このような
言葉が発せられるが、現場に近いほど、
誰も解決しようとしない。
「（指示していない）余計な事はするな」
が直接言われていないが、浸透している。
当然、手戻りが発生、業務が滞り、
大きな問題が発生、
人と人とが衝突する。
にもかかわらず
「本部や上司に言われたことを処理する」
「一方的に説明をする」「売り込む」など
の行動が8割以上の働く人の習慣になっている。
これらの一方的な行動と思考は意図せず、
悪気なく以下を発生させる。
「他部署」の都合よりも「自部署」の都合を優先。
「取引先」の都合よりも「自社」の都合を優先。
「お客様」の都合よりも「自分」の都合を優先。
「それは私（うち）の仕事じゃない」
「〇〇が悪い」「〇〇が不足している」
「〇〇がわかっていない」このような
言葉が発せられるが、現場に近いほど、
誰も解決しようとしない。
「（指示していない）余計な事はするな」
が直接言われていないが、浸透している。
当然、手戻りが発生、業務が滞り、
大きな問題が発生、
人と人とが衝突する。
業務効率、生産性を上げるために、
自社にフィットしたシステムを導入しても、
期待した効果を得ることができない。
それ以前に「〇〇%削減」など、
導入する側の課題は解決されるが、
使う側の課題が解決されないため、
システムが実際に使われない。
「使わない〇〇が悪い」となる。
同じことが各社で繰り返し起きている。
根本の原因は、
「仕事する相手より、自分が優先される」
思考と行動の習慣を組織がつくっている。
この根本原因を取り除く。
発生してしまう問題の解決に、むだな時間と労力が投入される。たまたま問題を発生させてしまった人が責められ、ひとまず鎮火、火消しが終わる。あるべき状態と現状とのズレを無くす“課題”解決をしないため、同じような問題が引き続き発生し続ける。人と人との関係性はますます希薄かつネガティブになり、機械が得意とする業務的な関わりを人間がするようになる。問題を発生させないように「言われた事“だけ”をやる」思考が習慣になる。言われたことをやって、問題が発生した場合は「言った人」「指示した人」が悪いとできるため。「言われた事だけをやる」習慣は自己防衛。
目の前で発生している組織の問題を解決しようと、エンゲージメントサーベイなどを実施する。結論はやる前から決まっていて労働環境、特にコミュニケーションの問題が特定され、コミュニケーション、対話、傾聴、コンプライアンスなどの研修が導入される。いずれも関係性を改善するための「目の前の効率を上げる」手段。しかし、根本の原因「仕事の目的」を思考と行動に落しこむことはされない。「相手の課題を解決」することは、一律の施策の水平展開を阻害し、目先の非効率を生むと思い込まれているため。
その結果「部分最適から全体最適」が叫ばれ、「チームワーク」「後工程はお客様」「組織横断プロジェクト」「お客様第一」などの昔ながらのスローガンが発せられる。これらは関係性が希薄かつネガティブになっている証拠。これらの証拠が顕在化する場合、社員の労働意欲が低下している。そこで何を実現したいかの「目的・パーパス」と、どう実現するかの「プランニング」研修が追加で導入される。しかし、機能するのは多くても2割未満の人材に限られる。これもサーベイをしなくても、明らかになっている事実です。
相手の課題を解決することで、相手に喜んでもらえる。それ以前に、相手への仕事の関わり方が変わるため、相手からポジティブな反応が得られる。相手が喜ぶ、相手からポジティブな反応が得られるため、仕事をやる気になり、組織へのエンゲージメントも上がっていく。
パターン化できる業務は、機械の導入コストとランニングコストが人件費より安くなれば、機械化され省人化・無人化される。その中で「人間にしかできないことは何か？」が問われている。機械は「一方的に処理を徹底して続ける」。であれば「一方的に処理できない」ことが人間にしかできないことになる。相手は1人1人、思考も行動も価値観も自分とは異なる。その相手に関わり、相手のあるべき状態を一緒に想像しながら、相手の課題を設定、解決していく。これが人間の役割だと気づく企業のリーダークラスが少しずつですが、増えてきています。
あるべき状態を描く、構想することはクリエイティブなセンスではないです。相手の課題を解決しようと、相手に関わる過程で、相手のことがわかってくる。それが具体的なイメージ・状態のインプットになり、あるべき状態が浮かび上がっていく。あるべき状態が浮かび上がってきた、これは相手に関われている証拠になる。
自分が経験することで、具体的なイメージ・状態が記憶される。このイメージ・状態のストックがあるため、具体的なイメージをつくることができる。効率よく目の前の業務をさばく、処理するために知識、つまり正解を求める傾向が強い場合、具体的なイメージをつくることができなくなる。したがって、仮説をつくることすら、難しくなる。
あるべき状態を想い描く、構想する質を上げるには、BtoBであれば取引先の「作業、業務、事業、サプライチェーン」の順番に、それぞれを実際に相手先に関わる過程でバラし・分解する。つまり、自分が関わる、観察する範囲を拡げていく。BtoCであればお客様の生活を一連の行動にバラし・分解し、想定される思考をバラし・分解していく。自分の経験から具体的なイメージ・状態のインプットが増えることで、あるべき状態を想い描く質が上がっていく。いずれも「自分の身体を使い、相手に関わる」ことが前提です。
【会社概要】
社名：リクエスト株式会社
URL：https://requestgroup.jp
代表者：代表取締役 甲畑智康
URL：https://requestgroup.jp/profile
著書：「教える技術 外国人と働く編（かんき出版）」
「現場を上手にまとめる介護リーダーの８つの技術（中央法規出版）」など
【研究機関】
ABA（応用行動分析学）オペレーションズ研究センター
（ABA Operations Research®）
スマートクリエイティブマネジメント総合研究所
（smart creative management®）
公共行動研究室
（Behavior Based Public Policy）
【担当】：末光
e-mail： request@requestgroup.jp
問合フォーム： https://requestgroup.jp/request
自社にフィットしたシステムを導入しても、
期待した効果を得ることができない。
それ以前に「〇〇%削減」など、
導入する側の課題は解決されるが、
使う側の課題が解決されないため、
システムが実際に使われない。
「使わない〇〇が悪い」となる。
同じことが各社で繰り返し起きている。
根本の原因は、
「仕事する相手より、自分が優先される」
思考と行動の習慣を組織がつくっている。
この根本原因を取り除く。
発生してしまう問題の解決に、むだな時間と労力が投入される。たまたま問題を発生させてしまった人が責められ、ひとまず鎮火、火消しが終わる。あるべき状態と現状とのズレを無くす“課題”解決をしないため、同じような問題が引き続き発生し続ける。人と人との関係性はますます希薄かつネガティブになり、機械が得意とする業務的な関わりを人間がするようになる。問題を発生させないように「言われた事“だけ”をやる」思考が習慣になる。言われたことをやって、問題が発生した場合は「言った人」「指示した人」が悪いとできるため。「言われた事だけをやる」習慣は自己防衛。
目の前で発生している組織の問題を解決しようと、エンゲージメントサーベイなどを実施する。結論はやる前から決まっていて労働環境、特にコミュニケーションの問題が特定され、コミュニケーション、対話、傾聴、コンプライアンスなどの研修が導入される。いずれも関係性を改善するための「目の前の効率を上げる」手段。しかし、根本の原因「仕事の目的」を思考と行動に落しこむことはされない。「相手の課題を解決」することは、一律の施策の水平展開を阻害し、目先の非効率を生むと思い込まれているため。
その結果「部分最適から全体最適」が叫ばれ、「チームワーク」「後工程はお客様」「組織横断プロジェクト」「お客様第一」などの昔ながらのスローガンが発せられる。これらは関係性が希薄かつネガティブになっている証拠。これらの証拠が顕在化する場合、社員の労働意欲が低下している。そこで何を実現したいかの「目的・パーパス」と、どう実現するかの「プランニング」研修が追加で導入される。しかし、機能するのは多くても2割未満の人材に限られる。これもサーベイをしなくても、明らかになっている事実です。
- 目先の打ち手は「せめて15分は立ち止まり仕事をする相手を想像する」時間をつくる
- 次の打ち手は「相手の課題を解決するための思考と行動」を訓練する
- 先々の打ち手は「相手の“その先”の課題を解決するための思考と行動」を訓練する。
相手の課題を解決することで、相手に喜んでもらえる。それ以前に、相手への仕事の関わり方が変わるため、相手からポジティブな反応が得られる。相手が喜ぶ、相手からポジティブな反応が得られるため、仕事をやる気になり、組織へのエンゲージメントも上がっていく。
パターン化できる業務は、機械の導入コストとランニングコストが人件費より安くなれば、機械化され省人化・無人化される。その中で「人間にしかできないことは何か？」が問われている。機械は「一方的に処理を徹底して続ける」。であれば「一方的に処理できない」ことが人間にしかできないことになる。相手は1人1人、思考も行動も価値観も自分とは異なる。その相手に関わり、相手のあるべき状態を一緒に想像しながら、相手の課題を設定、解決していく。これが人間の役割だと気づく企業のリーダークラスが少しずつですが、増えてきています。
- 問題は「現状の不具合から発生してしまう現象」
- 課題は「現状とあるべき状態との差を無くす対象」
あるべき状態を描く、構想することはクリエイティブなセンスではないです。相手の課題を解決しようと、相手に関わる過程で、相手のことがわかってくる。それが具体的なイメージ・状態のインプットになり、あるべき状態が浮かび上がっていく。あるべき状態が浮かび上がってきた、これは相手に関われている証拠になる。
自分が経験することで、具体的なイメージ・状態が記憶される。このイメージ・状態のストックがあるため、具体的なイメージをつくることができる。効率よく目の前の業務をさばく、処理するために知識、つまり正解を求める傾向が強い場合、具体的なイメージをつくることができなくなる。したがって、仮説をつくることすら、難しくなる。
あるべき状態を想い描く、構想する質を上げるには、BtoBであれば取引先の「作業、業務、事業、サプライチェーン」の順番に、それぞれを実際に相手先に関わる過程でバラし・分解する。つまり、自分が関わる、観察する範囲を拡げていく。BtoCであればお客様の生活を一連の行動にバラし・分解し、想定される思考をバラし・分解していく。自分の経験から具体的なイメージ・状態のインプットが増えることで、あるべき状態を想い描く質が上がっていく。いずれも「自分の身体を使い、相手に関わる」ことが前提です。
【会社概要】
社名：リクエスト株式会社
URL：https://requestgroup.jp
代表者：代表取締役 甲畑智康
URL：https://requestgroup.jp/profile
著書：「教える技術 外国人と働く編（かんき出版）」
「現場を上手にまとめる介護リーダーの８つの技術（中央法規出版）」など
【研究機関】
ABA（応用行動分析学）オペレーションズ研究センター
（ABA Operations Research®）
スマートクリエイティブマネジメント総合研究所
（smart creative management®）
公共行動研究室
（Behavior Based Public Policy）
【担当】：末光
e-mail： request@requestgroup.jp
問合フォーム： https://requestgroup.jp/request
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000043.000068315.html
目先の効率と生産性を向上させる投資をしている。
にもかかわらず、粗利金額が年々、増え続けず、
給与や配分金額が増加しない。その原因は、
上記にあると考えてみる必要もあると思います。
実際、そうですし。
「昨対〇〇%アップ」は、
事業環境が過去とそれほど変わらないから
成り立つあるべき状態なのだから。
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