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リクエスト株式会社
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組織のリスキリング「行動アンラーニング」発売

~組織行動科学®にもとづいたリスキリングの対象者の行動変容のやり方~

smart creative management®︎

組織で働く人は、自分が身に付けてきたスキル(技能)では、物事に対応できなくなる状況に直面する。この状況に適応するため、新たなスキル(技能)の獲得が必要になる。新たなスキルを獲得する一連の行為がリスキリング。その前提には、機能しなくなったスキルを「捨てる」アンラーニングが必要になる。

しかし、自分が慣れ親しんだスキルは、行動と思考の習慣になっているため、習慣は価値観を創るため、捨てる、つまり、新たな行動や思考、価値観に置き換えていくことが簡単にはできない。習慣はある状況に直面すると、考えずにできてしまう行為、意図せずについやってしまう行為、条件反射でできてしまう行為。価値観は納得(腹落ち)する、しないを決める基準。

したがって、リスキリングと知識研修の相性は極めて悪い。人は「自分が意図を持って、自分で経験することで、知識の意味を理解できる」ため。新たな仕事の領域の”経験が無い”状態で、知識をどれだけ入れても、その知識を使うことができない。そもそも、過去に身に付けたスキル(技能)が邪魔をし、新たな知識を入れることすら進まないのが現状です。



リスキリング対象者は、新たな経験を回避する手段を持っている。「(現業が)忙しい」もしくは「そんなことは(頭では)わかっている」認知の歪みが発生する。その結果、例えば、研修で記憶した新たな知識をパワーポイントに並べ、優秀そうに魅せ周囲をマウント、会議を何事も無く終えることはできるが、それは組織にとってムダでしかない。
  

当然、リスキリングをOJT、現場に任せていても進展することは無い。現場が最もリスキリングを阻害する環境なのだから。では、どうすれば良いのか?



組織で身に付けたスキル(技能)は、
思考と行動の習慣になっている。

当然、価値観を形成している。
 
 組織で思考と行動の習慣がつくられるステップ、
 つまり、リスキリングを阻害するステップは以下。
 
 【組織行動科学®の原理原則】
 組織は目の前にある需要に効率よく対応する装置。
 目先の効率、時間当たりの生産性を上げるために、
 

  1. 成果が出た一連のプロセスを細分化し、役割を分担、かつ職務を定義する


  2. 成果が出たやり方からパターンを抽出、それを組織の標準とし正解を示す


  3. 標準を誰もが再現できる負担の無いものにし、標準に取り組みやすくする


  4. 取り組みやすさは習熟を生み、習熟は個人の日々の小さな達成感をつくる


  5. 毎日の「できた!」「終わった!」小さな達成感で、手段の目的化が進む


  6. 仕事の目的「お客様の問題解決」が消え、上からの指示の範囲のみで動く


  7. 指示された範囲でより速くよりミスなく標準で動く社員が高く評価される


  8. それほど迅速かつ正確ではないが、標準を日々まじめにこなす社員も評価


  9. 評価は承認、承認は言語報酬。言語報酬が社員の組織への執着を促進する


  10. 目の前の承認が無くなることを恐れ、自分が失敗しそうな領域を回避する


  11. 失敗しないため、自分の役割”以外”がわからず、思考がパターン化される


  12. KPI等プロセス管理をすることで、社員が分断標準へ近づく競争が強化


  13. 自分で判断することが無くなり、自分の行動に責任を取らない状態になる


  14. 責任感覚が無くなることで指示命令が通りやすくなり生産効率が高まる


  • 1から13により、与えられた役割の範囲で、仕事ができるようになる


  • 仕事ができると、高い評価(承認)を得ることができるようになる


※1から13までを適切に設計・運用できない組織は、”統制”のために暴力などの圧力を使用する
※暴力は心理的なものと身体的なものに分類できる。言葉を使い不安や恐怖心をあおる行為も暴力
 
 役割分担(近視眼)の中、目の前の各自の効率化が進み、目先の非効率を生む思考が消去される事業環境がそれほど変わらない状況では、個人では具現化できない価値を社会へ提供することができる。※この組織環境を好むか好まないかは、各個人が決めること。当然、生きていく上で良い面もあるため。
 
習慣になると、考えなくても、意図しなくても、ある状況で反射的に動けてしまう。状況が同じであれば、仕事がミスなく速く処理できる。周囲から「仕事ができる」と評価もされる。相手が不在のまま、自分の仕事の効率化が進む。自分の仕事の効率化の顕著な現象は「それは私の仕事じゃない」「上手く進まないのは○○が悪い」と言いはじめ、部分最適が起こる。
  

  • この本人にとって組織の中で好ましい(好ましかった)習慣を捨て去るのがリスキリングの本質​


  • 「自分にとって好ましい・好ましかった行動と思考から離れる」これがアンラーニングの意味​


知識研修を何度も繰り返しても、リスキリングが実現しないことがわかる。「仕事がある程度できる」状態から、「仕事がまったくできない」状態に変わる。「人間は快に接近し、不快を回避する」これは組織行動科学®の根本にある行動科学の原理原則。(※詳細は https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000043.000068315.html を参照。)また、現場に任せるOJTを推進しても、リスキリングが展開することも無いことも、わかる。現場は組織行動が定着している場所。目の前の自分の効率化が強固に進む場所。リスキリングとは真逆の力学・ベクトルが発生する場所。
 
 アンラーニングのゴールは、 

  1. ​​「失敗は良くない」とする価値観が「失敗はできることを増やす手段」に価値観が変わっている状態


  2. ​「失敗」の言葉が消え「想定と違った。じゃ、どうやって想定に近づけるか?」と思考している状態


  3. 既にある需要を奪合「消耗する競争」から需要を共に創っていく「伸び伸びした競争」をしている状態


  4. 「(誰かが創った)正解をほっする」価値観が「正解は自分が試行錯誤して創る」に変わっている状態


 価値観を変えるには、日々の行動と思考の習慣を変える必要がある。行動と思考の習慣を変えるには、 

  • 新たな具体的な行動を最低でも3か月間は、毎日1回もしくは数秒でも毎日、続ける。行動科学では「ベースラインを上げる」と言う。


  • しかし、今まで身に付けたスキルで対処してしまい、新たな具体的な行動を続けることができない


  • その原因は「失敗は良くないこと」「失敗したくない」思い・価値観が、役割分担と評価の中で形成


  • そのため、組織行動科学®にもとづいた組織の中で新たなことを続けるやり方が必要になる。具体的には失敗しないステップをつくり、徐々にできる行動、できる思考を増やしていく

 

  • そのための考え方のポイントは「なぜ、できないのか?」ではなく「どうすれば、できるか?」


新たな知識を記憶するのとは異なる知識を記憶しても習慣は変わらず、リスキリングは実現しない知識を記憶しても、新たな職務を担えるようにはならない。仕事において知識を獲得するタイミングは、新たなスキルが必要な状況下で、行動し状況を具体的に経験、状況のイメージが観えた後。 


  • 自分が「やってみた」ことで実は「知らなかった」「できていなかった」ことに自分で気が付いた後


  • 知識は自分の経験と関係付くことで使える(意味空間ができる)ものになる


  • しかし、ある範囲の中で5年以上、仕事をしてきた人は、自分が知っている・できる領域から「知らなかった」「できていなかった」領域へ移ることが困難になる


  • 原因は「失敗したくない」「失敗は良くない」思い・価値観が形成されていることにある。今までのやり方でやった方がラクに目先は処理でき小さな達成感が得られるため、新たなこと、つまり不快源を回避する

 入社してから5年も経過すると、リスキリングが必要になる。しかし、この層は対象になることは稀。
 
 リスキリングの対象者は、過去にある状況に対応できるスキルが身に付いているため、

  • 自分が“そこまで”『できていない』とは思わない


  • 自分が“そこまで”『知らない』とも思っていない


 そのため、 

  • 自分はすでに「ある程度はできている」


  • 自分はすでに「ある程度はわかっている」

と錯覚し、新たなことをやってみることをし無い
したがって、新たな経験が増えることが無い。
研修で知識を入れても、行動は変わらない。
 
 やってみる人がいたとしても、過去に身に付けてきたスキルでは物事に対応できなくなるため、

  • 他責にして、今までのスキル、つまり習慣を続ける


  • 経験したことの無い領域の知識を記憶しようとする

これでは新たな状況に対応するスキルの獲得はできない。これがリスキリングに必要なアンラーニングの高い壁。
  

  • リスキリングと知識研修は極めて相性が悪い

新たな知識を入れても、その知識を自分の経験を通じて、空間と共に意味付ける取組みがはじまらないため。今まで身に付けたやり口、思考と行動パターンを、今までの行動範囲で使ってしまい、小さな達成感「できた」「終わった」を得て1日を満足し終えてしまう。新たな知識を記憶し、それを使うことが無い。
  


 第3者がリスキリングの対象者へ

  • 「そうではなくて〇〇」と、良かれと思って、相手の行動を正そうと否定し、知識の説明をしはじめる


  • 「〇〇がわかっていません」「〇〇ができていません」とリスキリングの対象者へフィードバックする


リスキリングの対象者は、当然、経験が無いため、知識の説明とフィードバックの意味が行動レベルで理解することができない。今までの自分の経験からは「ある程度は、わかっている」「ある程度は、できている」と判断し、反発・抵抗を生む。反発・抵抗は学習を阻害する。


「素直に」と言っても、行動は習慣は変わらない。熱意で押そうとしても、相手の行動習慣は変わらない。説明もフィードバックも知識。知識には現実の空間が紐づいている。第3者が伝えた知識を、当人が経験が無い状態では、知識の意味(空間)は読み解くことができない。 



  • 「〇〇を身に付けないと、〇〇になってしまう」と恐怖感をあおっても、行動習慣は変わらない。現在の行動量と思考量を減らしてしまうだけ。組織にとってマイナスにしかならない


 では、どうすれば良いのか?

  1. 現在の自分の仕事をプロセスで可視化

  2. プロセスを具体的な行動で可視化

  3. 今後、仕事をする相手の仕事をプロセスで可視化


可視化したプロセス、プロセスごとの具体的な一連の行動を”仮説”にし、訓練課題として、実際に経験しながら検証をしてもらう。その仮説検証の経験を通じて、自分が「わかっていなかった」「できていなかった」に自分で気づいてもらう過去に身に付けた知識があるため、それらしい作文をつくる。。。作文ではなく自分が経験した”事実”を「失敗がちらつかない」安全な範囲で、記述することが、リスキリングの1stステップ、入り口です。


しかし「プロセス」「具体的な行動」も知識。経験が無い場合、程度が伝わらない 

  • 具体的にどの程度のプロセスを指しているのか?


  • 具体的な行動の事実は、どの程度の具体的な行動の事実なのか?


これを導入時に枠組みとして示す必要がある。各自の経験から「プロセス」「具体的」で対応してしまっては、リスキリングの1stステップに入ることができない。
 
 大切なことは、
 

  • 相手の発言や言葉を一切否定せず


  • 相手を説明で正してあげよう思わず


  • 相手の現状へのフィードバックをせず


  • 相手に良かれと思って知識の説明をせず


  • 相手がやってみる行動を作る観点を伝え◎


  • 相手がやってみた具体的事実を踏まえて◎


  • 相手が「今できている行動と思考」を伝え


  • 相手が今できていることから訓練をはじめ


  • 相手に「なぜ、できるようになったか」を問う◎


事実は現象とその原因。事実を自分で確認することで気が付く。事実を具体的にどのように観れば良いかの観点は伝えておく。
 
 リスキリングの対象者は、ある程度以上の仕事の経験がある。 

  • 仕事の経験があるため、今の事実をプロセスかつ行動レベルの観察する必要が無い。


  • 観察していては仕事が遅くなる。より良い目先の評価が得られなくなる。


  • その結果、今の事実が具体的に観えなくなっている。


  • 今の事実が具体的に観えないため、自分のスキルを変えていく必要性が観えていない。

※思考しない原因もここにあります。
※問題解決と課題解決をしない原因も同様。

その後は、組織行動科学にもとづいた習慣形成のやり方にそって、新たなスキルを習慣にしていくだけです。
 
 カンタンに言うと

  • 新たなことを「やる」か「やらないか」。やれば「気が付く」。気が付けば、行動を変えはじめ、その結果、考え方や意識が変わっていく。つまり「視座が上がる」


  • しかし、リスキリングの対象者は、組織の役割分担の中で、近視眼で、ある程度の仕事の経験があるため、新たな行動を「やる」「やってみる」ハードルが極めて高くなる


 ハードルが高い原因は3つ: 

  1. 今まで身に付けたスキルで、目先の仕事は最低限以上の品質で、処理できてしまうため。「処理できた」「終えられた」は小さな達成感。この達成感が、今まで身に付けたスキルを使ってしまい、リスキリングを阻害する


  2. 自分の経験から判断するため、新たな領域でとるべき思考と行動を「自分が”できている”とは思わないが、”できていない”とも思わない」。その結果、今まで通り、過去に身に付けた機能しないスキルで、思考せず、目の前の仕事を処理し続ける


  3. 小さな役割分担の中で、周囲からの評価で動機づけられるため、「失敗したくない」「失敗は良くない」「よく観られたい」思い・価値観が強固につくられる


 これら3つの原因を取り除くポイント: 

  • 自分が「できていない」「わかっていない」に、他者のフィードバックではなく、自分で気が付く訓練

 具体的には 

  1. できるようにする思考と行動を、失敗しないステップに分ける

  2. それぞれが「できる」ことで「何が得られるか」の言語化

  3. やったことが無い行動と思考を「やってみる」経験

  4. 自分が経験から得た事実をプロセスで言語化する


 「そんなことは(ある程度)できている」
 「そんなことは(ある程度)わかっている」

 この状態を

  • 「自分でやって、自分で自分の現状に気づく」

 これがリスキリングの前提にあるアンラーニングのポイントです。 

  • 人は自身が目にした、経験した物事以外のリアリティを、本当に存在するものだと認識できない

 そのための訓練プログラムが必要です。
 


 20人のリスキリングの対象者がいれば、全体の10%程度、1人か2人は「やる」ことができる。それ以外は「やらない」。この残り90%の内”70%”の対象者を「やる」に変えていく実験検証にもとづいた訓練プログラムを共同開発先のクライアントだけではなく、広く多くの組織へご提供を開始致しました。
 


関連プログラム・リリース:


【参考】AI化が進む社会の基礎スキル「創造力=理想を創る問題解決力」

https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000084.000068315.html


【参考】AIと共働するための【行動ベンチマーキング】

https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000082.000068315.html


【参考】XR HRBP® XR HRD®「多様性が活きるアバターを介した仕事」

https://requestgroup.jp/airface


【参考】理想を可視化する「論理的想像力」

https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000081.000068315.html



 【会社概要】
 社名:リクエスト株式会社
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 代表者:代表取締役 甲畑智康
 URL:https://requestgroup.jp/profile 



 著書:「教える技術 外国人と働く編(かんき出版)」
 「現場を上手にまとめる介護リーダーの8つの技術(中央法規出版)」など
 
 【研究機関】
・スマートクリエイティブマネジメント総合研究所
・ABAオペレーションズ研究センター
・airface(XR HRD)研究室
・公共行動研究室
 



 【担当】:末光
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2020年10月
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