「優れた人的資本経営の定義」を全文公開。33.8万人・980社の分析と実務支援をもとに、AI時代に人的資本経営を機能させる鍵を全29ページ・約29,500文字で整理（組織行動科学®）

施策は増えた。だが、なぜ現場では人が育った感じがしないのか。33.8万人・980社の分析をもとに、その理由と次の論点を整理。

組織行動科学®︎

2026年4月11日 10時39分

　組織行動科学®のリクエスト株式会社（組織行動科学®）はこのたび、レポート「優れた人的資本経営の定義 ― なぜ、優れた人的資本経営は『判断が育つ仕事の設計』に行き着くのか？」を”全文”公開しました。

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　人的資本経営は、この数年で確実に前へ進みました。人的資本開示は広がり、リスキリング、1on1、エンゲージメント向上、管理職研修などの取り組みも、多くの企業で定着しつつあります。
　それでもなお、現場には消えない違和感があります。

　学習機会は増えたのに、任せられる人が増えない。少し条件が変わると仕事が止まる。難しい仕事は、いつも同じ人に集まる。本レポートは、この違和感の正体を、精神論ではなく仕事構造の問題として捉え直したものです。

　さらに本レポートが強く提起しているのは、人的資本開示対象企業の多くが、なお「優れた人的資本経営」の水準には到達していないという現実です。しかもそれは、人的資本経営に無関心だったからではありません。むしろ、働き方改革、効率化、標準化、IT化、ジョブ型的整理、人的資本開示への対応を企業が誠実に進めてきた結果、仕事は前例型へ傾き、現場に判断が育つ経験が残りにくくなっていったのです。

開示は進んだ。制度も整った。だが、判断が育つ仕事は、なお十分には設計されていない。

本レポートは、この見えにくい距離を可視化し、人的資本経営を次の段階へ進めるための論点を整理しています。

　本レポートが明らかにしているのは、企業で本当に起きている問題は、「学ばせていないこと」ではなく、「学んだことが判断として仕事の中に残らないこと」だという点です。

　知識や情報、マニュアル、システム、研修は増えている。にもかかわらず、人が育たない。任せられない。対応力が広がらない。その背景には、日々の仕事の中で、事実を見て、比較し、選び、決め、その結果を振り返る経験が減っていることがあります。

実際に、33.8万人・980社を対象とした業務経験データの分析では、

　企業の82％で仕事の中の判断経験が減少し、58％で上司確認頻度が増加し、64％で前例依存度が上昇していました。これは、判断の必要性そのものが下がったことを意味しません。むしろ逆です。顧客差、案件差、現場差、関係者差を踏まえて進め方を変えなければならない仕事は、今なお数多く残っています。
　にもかかわらず、仕事の進め方は前例確認と上司確認に戻りやすくなっている。ここに、人的資本経営が進んでもなお、現場で育成実感が弱い理由があります。

では、何が足りなかったのか。

　本レポートは、その答えを「施策の不足」ではなく「仕事設計の不足」に見ています。制度を整えること、研修を増やすこと、学習機会を充実させることは、いずれも重要です。

　しかし、それだけでは、事業の中で人が育ち、判断できる人が増え、組織の対応能力が高まるところまでは届きにくい。人的資本経営を本当に機能させるには、人に残る判断が仕事の中で育ち、蓄積され、組織の力へ変わるように、仕事そのものを設計する必要があると本レポートは提起しています。

レポートでは、優れた人的資本経営を、

　AIで代替できる仕事と、人に残る判断の仕事を切り分けたうえで、人に残る判断が育つように、仕事・経験・振り返りを設計し、個人の中にある判断を組織の力へ変えていく経営と定義しています。

　本レポートは、この定義を、従来の人的資本経営論を置き換えるものではなく、それを実際の事業成果につなげるために必要な実務論として位置づけています。つまり、人的資本経営の中心論点は、「何を学ばせるか」だけではありません。人に残る判断が、どの仕事で、どのように育つのか。そこを設計対象に変えることが必要だと示しています。

AI時代に人に残る中核は、

　単なる知識そのものではなく、知識や事実を踏まえて、何を確認し、何を重視し、どう進めるかを決める判断であると整理しています。生成AIの普及によって、知識検索、情報整理、要約、既存事例の参照、定型的な処理は、さらに代替しやすくなります。
　一方で、顧客差、案件差、現場差、関係者差を踏まえて進め方そのものを変えなければ前に進まない仕事は、なお人が担わなければなりません。だから、