AI時代、「考える力」はどう育てるのか ―「時間量による育成」から「判断経験を設計する育成」へ。図解20枚と研究レビュー38ページを公開

教えただけで終えず、経験しただけにも終わらせない。仕事の目的・背景・プロセスの知識を、事実確認・判断・結果と結び付け、次の仕事で使えるものへ

980社・33.8万人の働く人のデータを基盤に、組織行動科学®の研究・教育開発を行うリクエスト株式会社（本社：東京都新宿区、代表取締役：甲畑 智康）は、仕事の中で考える力を育てるための資料『考える力を育てるとは何か』を公開しました。

公開するのは、全体像を視覚的に整理した本編20枚の図解を収録するPDF全23ページと、国内外の関連研究、実務への適用範囲、具体的な運用を整理した研究レビュー・実務提案38ページです。

本資料は、仕事の目的・背景・プロセスを必要な知識として共有し、その知識を、実際の事実、本人の判断、実行後の結果に結び付け、条件の異なる次の仕事でも使えるようにする育成を提案しています。考える量を増やすことだけでなく、何を学び、何を確かめ、何を選び、結果から何を残すかを、日常の仕事の中に設計することに焦点を置きました。

図解版・研究レビューを無料でダウンロードできます 

2つの資料は、PR TIMES掲載ページ下部の「ダウンロード」欄から、無料でダウンロードできます。

公開資料	ページ数	内容
【図解版】 考える力を育てるとは何か	全23 ページ	本編20枚に、会社情報・研究の背景などの補足3ページを収録。仕事の知識と現実の経験をつなぐ育成の全体像を整理しています。
【研究レビュー】 考える力を育てるとは何か	全38 ページ	本文21章に加え、要旨、結論、調査方法と適用範囲、一仕事の確認・記録シート、図解と本文の対応表、参考文献・関連資料を収録しています。

図解版は、職場で論点を共有するための入口です。研究レビューは、図解の背景にある定義、研究上の根拠、適用範囲、実践の詳細を確認する資料として併せてご利用ください。研究レビューには、図解P.1〜P.20から対応する章を確認できる一覧を設けています。

「もっと考えて」の難しさから、考える力が育つ仕事の設計へ 

当社は2026年9月10日、前稿「『もっと考えて』は、なぜ難しいのか」を公表しました。

https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000242.000068315.html

前稿では、短い指示を受けた人が、答えを考えるだけでなく、何を対象にし、どこまでを検討し、何を根拠に、どう確かめるかまで選ぶ難しさを整理しました。

 

今回の資料は、その整理を引き継ぎ、教える知識を、どの事実・判断・結果に結び付け、次の仕事へどう残すかを具体化したものです。「考える」の定義を置き換えるのではなく、その力が育つ仕事を、どのようにつくるかへ焦点を移しています。

教えた内容を説明できること。担当した仕事を完了できること。条件が変わった次の仕事でも、必要な確認と判断を組み立てられること。

本資料では、これらを同じものとして扱わず、育成の中でどうつなぐかを検討します。

人材育成の課題に、時間の長さだけで向き合わない 

厚生労働省が2026年7月31日に公表した令和7年度「能力開発基本調査」では、能力開発や人材育成に関して何らかの問題があるとする事業所は80.1％でした。問題点の内訳では、「指導する人材が不足している」59.5％、「人材を育成しても辞めてしまう」51.6％、「人材育成を行う時間がない」45.5％などが挙げられています。

 

※ 問題点の内訳は、問題がある事業所における複数回答です。企業・事業所調査は常用労働者30人以上を雇用する企業・事業所を対象としており、「働く人の約8割に思考力の問題がある」ことを示す数字ではありません。

 

本資料は、必要な教育や学習の時間を減らすことを提案していません。一方、仕事を長く続ければ、必要な経験が自然に蓄積されるとも考えません。

必要な時間と支援を確保したうえで、その時間の中で何を学べる仕事になっているかを見直す。これが、今回の提案の出発点です。

「教える」と「考えさせる」を、二者択一にしない 

時間が限られるからこそ、本人が一から推測する必要のない知識は、分かる形で共有する必要があります。仕事の目的は何か。なぜ今、その仕事が必要なのか。前後で誰のどの仕事につながり、何を受け取り、何を次へ渡すのか。

こうした知識を渡すことは、本人の思考を代行することとは違います。本資料では、現実のどこを見て、何を確かめるかを選ぶための地図を渡すこととして位置づけています。

ただし、地図を渡して終わりにはしません。本人が実際の案件に接し、説明と現実のどこが同じで、どこが違い、何がまだ分からないのかを確かめる場面につなぎます。

 必要な知識、守る条件、止まる・相談する条件は共有する。そのうえで、本人が確かめ、比較し、選べる部分を残す。

 「教えないまま考え続けさせること」と、「すべてを代わりに判断すること」の間に、育成の具体的な設計があります。

知識を、仕事で使えるものにするために 

今回の資料で重視したのは、プロセスを知識として知ることと、現実の仕事で使えることの間です。

工程名、文章、図、矢印は、仕事を整理するための手掛かりになります。本資料では、こうしたプロセス知識の表現を、実務上「記号」と呼んでいます。

しかし、「確認する」と言えることと、今回の案件で誰に何を確かめる必要があるかを選べることは、同じではありません。工程名に実際の人・対象・行為を対応づけ、さらに、その確認が次の誰の判断を可能にするのかまでをつなぎます。

また、一つの案件で使えた対応を、そのまま次の案件へ移すこともしません。条件の共通点と違いを比較し、何を使い、何を確かめ直す必要があるかを整理します。

経験を残す際にも、成功した方法や最終的な答えだけでなく、その判断を支えた条件、確認した事実、比較した選択肢、その後の結果を結び付けます。目指すのは、過去の答えを再現することではなく、その答えを使ってよい条件かを、次の人が確かめられるようにすることです。

経験から先を見通すことと、よりよい完成形を描くことを分ける 

以前の一部の職場では、長く仕事に関わる中で、前後工程への接触、熟達者との共同作業、条件の異なる案件、自分の判断の結果を知る機会が重なり、仕事の見通しが形成されていたのではないか。

 

本資料は、この可能性を実務仮説の出発点としています。ただし、特定の時代や世代を比較して効果を確かめたものではなく、「一定の年数がたてば育つ」という標準的な期間も示していません。現在も自発的な学習は起こり得ますが、その形成を自然発生だけに委ねず、必要な機会を仕事の中に設けることを提案します。

 

そのうえで、経験の使い方を二つに分けました。

「この条件なら、この先に何が起こり得るか」を見通すこと。
「目的に照らして、どのような状態を実現したいか」を構想すること。

前者は先読みや備えにつながり、後者は完成形やプロセスの再設計につながります。両者は関係しますが、同じ働きではありません。完成形も、最初から唯一の正解として固定せず、事実確認や関係者との対話を通じて更新できる構想として扱います。

問いをつくること、責任をもって選ぶこと、経験を残すことを接続する 

既存の言葉やプロセスでは、現実の違和感や新しい可能性を十分に捉えられない場面があります。

 

当社は、そのような場面に対して、アート思考を「判断前提生成」として位置づけています。未確定なものを形にし、素材・他者・状況との応答を通じて、見方・問い・価値仮説をつくり直す実践です。これは、当社の操作的定義であり、アート思考一般の唯一の学術的定義を示すものではありません。

 

一方、新しい問いや価値仮説が生まれたことと、それを仕事として採用できることは別です。必要な情報、判断基準、選べる範囲、相談、結果確認を整える「判断デザイン」へ接続します。

 

さらに、判断デザインを具体的な一仕事へ落とし込み、本人の選択と結果を次に使える経験へつなぐのが「判断経験設計」です。これらを、すべての仕事で必ず順番に通る三工程としては扱いません。

 

問いの形成についても、本人に関心を求めるだけでなく、つくった資料が使われる場面を見る、自分の図を他者と確かめるなど、これまで確認していなかった現実との接点を扱います。そこで生まれた見立ては、そのまま事実とせず、別の説明と区別できる材料を確認します。

育成を、新しい課題の追加ではなく「一仕事」の中へ 

本資料が提案する実践の単位は、実際に担当する一仕事です。

 仕事を始める前に、必要な知識と条件を共有する。途中で、本人が何を確認し、何を選んだかを確かめる。仕事の後に、結果と、次に使える条件を残す。

 新しい会議や報告書を一律に追加するのではなく、既存の案件記録、レビュー、引き継ぎなどへ組み込むことを想定しています。本人がまだ難しい部分には支援を入れ、できるようになった部分は任せる。条件が変わって難しくなれば、再び支援を調整します。

 

AI活用についても、利用したかどうかだけで、考えたか、学んだかを判定しません。

今回の仕事の成果、本人に残った学習、人が負う判断責任を分けて確認する。

AIを使わないことを目標にするのでも、成果物ができたことで学習まで成立したとみなすのでもありません。AIの支援を使いながら、どの事実を人が確かめ、どの条件で採用を決め、誰が結果を確認するかを明らかにします。

成長は、次の仕事で何を使えるようになったかで確かめる 

考えた時間、発言の量、資料の枚数、上司の期待への一致だけを、育成の成果にはしません。

 

本資料では、目的・背景・プロセスを今回の仕事に即して説明できるか、確認済みの事実と推測を区別できるか、次の確認を理由とともに選べるか、条件の異なる案件で過去の知識を使う範囲を見分けられるかを、実務上の観察点として示しています。

 これらは、妥当性が検証された診断尺度ではありません。確認する機会がなかったことや、情報にアクセスできなかったことを、本人の能力不足と混同しないことも重視しています。

 管理職、人材育成担当者、実務指導者、専門職の指導者、経験継承やAI活用を担当する人に加え、自分自身の仕事の進め方を見直したい人の対話・実践資料としての活用を想定しています。

育てたいのは、上司の頭の中にある答えを当てる人ではありません。

仕事の目的・背景・プロセスを捉え、現実に照らして問い・見通し・判断を組み立て直し、その経験を次へ残せる人です。

 研究レビューの位置づけと適用範囲 

研究レビューは、2026年9月10日までに確認した日本語・英語の公開資料と、当社の既公表資料に基づく、論点別レビューと実務提案です。

 

思考・問題表象、手順学習、メンタルモデル、実践知、熟達、関心の発達、外的な表現と認知、仕事設計、振り返り、経験継承、生成AIと仕事・学習などを参照しています。

 

資料内では、研究で示されている知見、当社の操作的定義、実務上の提案・仮説を区別しています。全世界の文献を網羅した系統的レビューや、新たな大規模調査ではなく、今回の統合的な育成方法全体の因果効果を実証した報告でもありません。

 

また、長時間労働の育成効果、働き方改革による能力低下、一定の経験年数による熟達、AIによる一律の能力向上・低下を断定していません。当社が公表している「980社・33.8万人」は、研究・教育開発の背景となる既存のデータ基盤であり、本稿のために実施した新規調査の標本数ではありません。

資料の入手方法 

下部の「ダウンロード」欄から、次の2資料を無料で取得できます。 

図解版『考える力を育てるとは何か』

• 本編20枚・補足3ページを含むPDF全23ページ

d68315-244-1934b743b01e63361a45d2170c4415dd.pdf

研究レビュー・実務提案『考える力を育てるとは何か』

• PDF全38ページ。一仕事の確認・記録シート、図解と本文の対応表、参考文献・関連資料を収録

d68315-244-8303038eb24c746be56512bd3ab02885.pdf

教えただけで終えず、経験しただけにも終わらせない。
知識と経験を、仕事を見通し、つくり直すために使えるものへ。

組織行動科学®について 

組織行動科学®は、組織で働く人の思考と行動が「なぜ起こり、なぜ続くのか」を、事業環境、歴史、経験から明らかにし、より善く再現するための研究・実践体系です。

リクエスト株式会社は、980社・33.8万人の働く人のデータを基盤に、企業で働く成人の研究と教育開発を行っています。

リクエスト株式会社について 

リクエスト株式会社は、組織行動科学®を基盤に、企業で働く人の行動、判断、経験形成、組織学習に関する研究と実践支援を行っています。

代表取締役の甲畑智康は、2003年に東京藝術大学美術学部を卒業後、企業の人材育成・組織開発に20年以上携わってきました。芸術におけ

る創造の過程と、企業における判断形成の双方を背景に、AI時代の「判断デザイン」「判断経験設計」「判断構造設計Pro」の体系化を進めています。

会社名：リクエスト株式会社
代表者：代表取締役 甲畑 智康

所在地：〒160-0022 東京都新宿区新宿3丁目4番8号 京王フレンテ新宿3丁目4F
公式サイト：https://requestgroup.jp

会社概要：https://requestgroup.jp/corporateprofile

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