ブティック系コンサルティングファーム、コダワリ・ビジネス・コンサルティング株式会社（以下、コダワリ）は、経営理念の最適化を重んじております。最優先事項を定義し、理念に合致しているかを重視していることから、例えば上場という選択肢を取っておりません。

今回は、なぜコダワリが「上場を手段としないのか？」その理由と背景を代表の大谷内が詳しくお話します。

コダワリの経営理念と事業展開 

コダワリは、創業から15年の間に、数多くの企業に対して質の高いコンサルティングサービスを提供してきました。「GNH*の量産にこだわる」という経営理念に基づき、ビジネスの成功を追求すること以外に、従業員やクライアント、パートナー企業、そして協業するフリーランスなど、関わるすべての人々の幸福を追求することを重視しています。

コダワリでは、創業事業でもあり主事業であるコンサルティング事業以外に、これまで教育事業や人材紹介サービス、ジム事業、さらにはCVCの展開などを通じて、幅広い分野に携わってきました。コダワリが新しく事業を展開する際に最も重視しているのは、目先の利益よりも、クライアントや従業員や関係者全員にとっての長期的な幸福と価値を生み出せるかです。

*GNH：Gross National Happiness、国民総幸福量の略 

上場のメリットとデメリット～企業価値を見極める視点～ 

コンサルティングファームにとって、資本力はさほどいらないものの、ブランド力だけでなく、信用力増やその先の採用力強化のために、多くの企業が上場を目指す傾向があります。

しかし、一方で厳しいルールや規制が伴い、経営の自由度や意思決定のスピード感が制限されるというデメリットもあります。株価はもちろんのこと、株主の意向や利益を優先せざるを得ない状況が生じやすく（良い時は良いですが）、幸福よりも目先の売上高騰業績の達成に慢心することが必要になってきます。

コンサルとしてあるべき姿 

コンサルティングファームは、その提供サービスが故に、クライアントに対して質の高いサービスを提供し続けることが何よりも重要です。数と質の概念がここで出てきます。質の高いサービスを提供し続けるには、優秀なコンサルタントの育成スキームが高度なこと、他にもナレッジや方法論が体系化されていること等が大前提として必要です。資金調達によって、これらに投じられる予算が増大するものの、コンサルファームからすると売上曲線と人材の採用と育成の曲線の乖離差が大きくなっていくのが通例です。いわゆるサービス提供の品質と人材の質のミスマッチが起こりがちです。

同時に、売上曲線や社員数が増えていくと、長期化し売上が安定する案件を取っていく必要があり、必然的に基幹の大規模IT案件や社員代替のような案件が必要不可欠になってきます。コンサルとしてどこを目指すかにもよりますが、定型的すぎる業務になってしまい、期待値も低いとコンサルとして大成していくのが難しくなっていきます。結果として優秀な人材から転職してしまい、コンサルタントの質が低下し、クライアントへのサービス品質も低下するという悪循環が生まれます。

こういった要因を理解し、上場を選択していないトップファームも数多くあります。（当該要因の重要度の判断からの未上場かは定かではないですが、）マッキンゼーやガートナーでは、売上や人数規模よりも、クライアントに真に価値あるサービスを提供できるかどうかが、企業価値を決定付ける要素となります。マッキンゼーでは、パートナーの昇進条件が売上達成ではなく、グローバルレベルで比類なき成果（トヨタ車の○○戦略は誰々の実績）を出すのを前提で、他のグローバル含めたパートナーからの信頼で決定します。クライアントから高いお金を受け取っていることも大事ですが、提供価値の大きさこそ優先すべきと言う考え方です。クライアントを迅速に改革し、次に進むことがコンサルタントとしてのあるべき姿です。

しかし、自社の売上KPI達成が求められるようになると、プロジェクトを現状維持以上に引き伸ばそうとする傾向が出てしまい、無駄にコンサルを続けようとしてしまいます。コンサルタントは徹底した第三者であり、自社都合ではなく、クライアント都合でジャッジする必要がありますが、これが「継続」という前提のもとコンサルファームの自社都合というロジックが出来上がってしまいます。

こうした様々な理由から、弊社のコンサルティング事業としては、クライアントに最高のサービスを提供し続けるために、上場という手段を選択せず、クオリティを担保するために独自のスタンスを維持し続けています。

信念を守るコダワリの経営スタイル 

前段では、コダワリのメイン事業であるコンサル事業の上場を手段としない理由を述べましたが、ここからは会社全体としてのコダワリが上場を手段としていない理由を4つ説明します。前提としては、弊社はコンサル以外のビジネスも積極的であり、それら考えを重視したが故の要素が多いです。 

1.資金調達の必要がない 

コダワリは内部資金で運営が可能であり、上場による外部資金調達が不要です。これにより、自己資金での運営を維持し、経営の自由度を確保しています。 

2.新規事業にリスク承知でチャレンジする

弊社はコンサル以外のビジネスも立ち上げる思想です。新規事業の立ち上げは上場企業でも当然可能ですが、弊社はスピードを重視しており、多数の株主の意向に左右されない独自の意思決定が可能です。そこは経営として一本化したい考えです。

3.統制レベルのコントロール

上場していた場合、新規事業としても高い統制レベルをコントロールし、属人化の排除やリスクの排除を徹底しないとなりません。これではスピード感のある経営も難しく、変化する市場環境に迅速に対応していきたい考えです。

4.新規事業の目的に柔軟性を持たせたい

新規事業で不採算事業であったとしても、それが従業員のGNH向上に貢献できるのであれば継続したい意向です。ただ、このような事業は上場、とくに上場審査フェーズでは精算を余儀なくされます。「GNHの量産」という経営理念は、従業員の健康と充実した生活を第一に考えるものです。現在進行中のパーソナルジム事業においても、利益を最優先にしておらず、社員全員の幸福度の高さにKPIを置いています。上場を目指すと、どうしても利益を優先せざるを得ない状況が生じ、経営理念に基づいた取り組みが制限されるリスクがあります。株主利益の追求と従業員の幸福度の向上を両立させることは難しく、コダワリの経営理念を守るためにも、上場しない選択が不可欠です。 

これらの理由から、コダワリは、短期的な利益追求や規模の拡大という手段をあえて選択せず、長期的な視点で自分たちの価値観に基づいた経営を続けています。 

信頼を基盤とした経営

繰り返しになりますが、コダワリは、独自の価値観と経営理念に基づき、社員やクライアントとの信頼関係を最も大切にしています。企業の成長はもちろん重要ですが、それ以上に私たちが守り続けたいのは、「誰に対してどのような価値を提供するのか」という本質です。結局のところ、「人と人の信頼関係」を大切にそれは、クライアントとコンサルタントからの信頼関係も勿論のこと、コンサルタントとコダワリ経営陣の信頼関係、コダワリ社と手伝って頂いているフリーのコンサルタントなど様々な信頼の連鎖こそがコダワリの強みであり、企業の成功の基盤となっているのです。

より詳細の考えはこちら（コダワリ抜いた経営指針書）