東急リバブルが手掛ける不動産開発事業「ウェルスクエア」。これまで４回にわたり事業の特徴と具体的な取り組みを紹介してきましたが、最終回は「ウェルスクエア」事業を統括するウェルスクエア計画部長の髙木に、これまでの成果や今後の展開について話を聞きましました。

［PROFILE］

●髙木 豊史（たかき とよふみ）

アセット事業本部　開発統括部　ウェルスクエア計画　部長

1994年入社。賃貸運営代行業務・等価交換開発業務を皮切りに、不動産特定共同事業などの業務を経て、自社物件の分譲マンション開発「ルジェンテ」事業の統括部立ち上げに従事。以降、分譲・賃貸マンション、事業用不動産、ホテル、店舗などの開発業務にも携わ

ってきた。現在は、「ウェルスクエア」シリーズに関する開発事業全般を統括している。

──今日までの「ウェルスクエア」事業について、どのように評価していますか。

髙木：

現在「ウェルスクエア」として開発を手掛けている案件は、常時80棟前後、そのうち年間30棟前後、250億から300億円程度の物件を継続して売却していく計画であり、事業として大きなボリュームに成長したと感じています。

この成長の背景には、市場動向や社会の変化に対する「柔軟な対応力」があります。2015年の事業開始当初はS造（鉄骨造）の低層集合住宅からスタートしましたが、事業の進展に伴い、壁式RC造への取組みや中高層RC造商品のブランド統合化、さらには関西エリアへの進出や、近年の効率的なＰC（プレキャスト）工法への挑戦など、多様なニーズに応えるべくラインナップを拡充してきました。過去の成功体験への固執や前例の踏襲に陥ることなく、常に現状を分析し、変化を敏感に察知しながら変革し続けてきたことが功を奏したと考えています。

また、現在は住宅物件にとどまらず、オフィスや店舗用物件へと商品ラインナップも広がっています。単に「売れるモノをつくればいい」という開発者本位の視点ではなく、その土地やエリアが持つポテンシャルを最大限に引き出し、「東急リバブルとしていかなる付加価値を創出できるのか」を突き詰めてきた結果が、現在の成長につながっています。

──それは、「ウェルスクエア」の入居者や購入者にとっての価値を、何よりも大切にしたいということでしょうか。

髙木：

これは私個人の仕事のポリシーですが、私は「一流のレストランのシェフ」よりも「小料理屋の女将」のような存在でありたいと考えています。高級レストランは、雰囲気や料理の盛り付けも素晴らしく、味も一流です。しかし、基本的には決められたコースメニューが提供されます。それでは少し物足りないと感じるのです。

一方、小料理屋の女将はお客様と会話を交わし、「今日はお腹が空いているようだから、ボリュームのある料理を出そう」とか、「今日はお疲れのようだから、胃にやさしいものにしよう」などと、お客様の顔を見て、その時に最適な料理を提供してくれます。

私たちの事業も、まさにそのような存在でありたいと思っています。東急リバブルという総合不動産流通企業、言ってみれば「情報とお客様をコネクトさせる役割」を担う会社の中で開発事業を手掛けているからこそ、そのような思考に至ったのかもしれません。

つまり、「ウェルスクエア」に住まわれる借主様、そして「ウェルスクエア」を購入される投資家様。それぞれにとっての「最適解」とは何かを常に問い続ける視点を大切にしています。もちろん、一定のクオリティは大切にしながらも、お住まいになる入居者様が、新生活の舞台で何を欲しているのかを考え抜くのが私たちの仕事です。

この「お客様が何を求めているのかを最優先する姿勢」こそが、開発ありきのデベロッパーとは一線を画す、当社のスタンスです。

現在は情報が溢れ、お客様のニーズも多様化しています。画一的なものを供給し続けるだけでは、ご要望に応えることはできませんし、事業の発展も望めません。私たちは総合不動産流通企業として、長年培ってきた「情報に対する確かな目利き」を持っています。また、売買仲介を主力事業とする当社にとって、お客様からの信頼は何物にも代えがたい財産です。「開発して終わり」というプロダクトアウト型のビジネススタイルではなく、供給後も末永く信頼され続ける事業でありたいと強く願っています。

──今後の取り組みや、直面している課題についてお聞かせください。

髙木：

課題の一つは「人財育成」です。現在、当部門は約30名体制ですが、売買仲介の営業経験者や中途採用者、さらには育児と仕事を両立している女性社員も多数在籍しているなど、まさにダイバーシティを体現したような組織です。多様な価値観を持つメンバーが集まることは、多角的な視点で開発を推進できる大きな強みとなります。その一方で、開発実務の経験という点では、まだ多くの「伸びしろ」を残しているのが実情です。

そこで、知識の習得と視野の拡大を目的とした独自の取り組みを行っております。例えば、社員が実際に「ウェルスクエア」に1ヶ月間居住し、居住者の視点から使い勝手や機能を検証する「インサイトリサーチ」を実施したり、竣工後に全部員が見学して意見を出し合う内覧会を設けたり、さらには年次を問わず全員で議論を尽くすプランニング会議なども実施しています。これらを通じて商品企画力を高めるだけでなく、チーム全体で仕様やコンセプトの統一感を図る狙いもあります。

もう一つの課題は、「投資家層の拡大」です。現在のメインの購入者（投資家）様は、首都圏の個人富裕層、国内ファンド、事業会社などが中心ですが、今後は、海外ファンドへのアプローチ強化や地方富裕層の開拓にも取り組んでいきたいです。より多くのお客様との接点を有することで、厳しい環境変化が到来したとしても、複数の選択肢をもって柔軟に対応できる体制を築いていくことができると考えているからです。

同時に、商品のラインナップのさらなる拡充も不可欠です。すでに着手しているオフィスや店舗、クリニックビルに加え、今後は学生マンションやサービスアパートメント、社宅物件などの開発も視野に入れ、検討を進めています。

また、サステナビリティの観点からも一棟リノベーションやコンバージョン（用途転換）物件にも積極的に挑戦したいと考えています。中古物件の流通を強みに持つ、東急リバブルの情報網とリソースを最大限に活かすことで、当社ならではの独自性の高い事業展開が可能になると確信しています。

──「ウェルスクエア」事業に携わる社員の方々は、どのような想いで業務に向き合っているのでしょうか。

髙木：

「ウェルスクエア」事業を展開するアセット事業本部は、社員自らが考え変革を起こせる風土、社会情勢に合わせた柔軟な対応力、そして社内に眠っている膨大な情報を事業機会へと昇華させる力など、多くの強みを持つ組織です。

現在、事業部のメンバーにはこの文化を継承しつつ、あえて「ウェルスクエアのミッションとは何か」を改めて問い直してもらっています。

ミッションとは、経営トップの意志から展開するものもあれば、現場から湧き上がるボトムアップの意志で築くものもあると考えているからです。「東急リバブルの情報リソースを活用し、人々の暮らしをいかに豊かにするか」といった事業の根底にあるものを自ら問い直すこと。それによって働く意義が明確になり、日々の仕事に対する「働きがい」もより深まっていくはずです。

社員一人ひとりの意識が高まり、より自律的に動く組織へ進化を遂げること。そのプロセスこそが、結果としてお客様へより質の高い価値とサービスを提供することに繋がると確信しています。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

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HP：https://www.livable.co.jp/corp

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