BtoB企業の『需要創造型リーダー開発®の勘所』発売

～BtoB企業でリーダーをする人の現状の問題と解決方針～

そもそも、なぜ、「お客様のために」や「挑戦」
「イノベーション」が組織の中で叫ばれるのか？

いずれも事業の基本要件にも関わらず。
創業時にはどの組織にも必ずある。

事業は取引先とその先の地域社会の利益を
図るため、問題を解決する事にも関わらず。

組織で働く場合、
会社と取引先から言われる事に対処していれば、
・ 目先の失敗や負担感は回避でき
・「終えられた」達成感が得られ
・それなりに承認され続けられる

目先では、効率よくある程度以上の効果と
生産性を維持できる。

このようなある程度以上優秀なプレイヤーの
思考と行動習慣は、正常なリーダーの
思考と行動習慣と比べるとほぼ真逆。

どうすれば、
組織の中である程度以上優秀なプレイヤーを
リーダーの思考と行動習慣にできるのか？

ポイントは
リーダーに必要な知識や技術を教える前に、
①各自が自分の現状に気づく問いかけがいる
②既存の打手をやる目的を変えた経験がいる

ある程度以上、優秀なプレイヤーを続けていると
いつのまにか以下の思考と行動が習慣になる。
しかし、本人は気が付かない。

極まれなケースで、気が付いている場合、
その組織でプレイヤーを続けることが困難になる。

もしくは、過去に上手く行ったやり方を淡々と
いつまでも真面目に繰返すプレイヤーになっていく。

いずれも組織にとって、損失になっていく。

【ある程度以上優秀なプレイヤーの思考と行動が習慣】

1. 会社の方針と上司の指示に対処することが仕事の大目的になる
2. 取引先を知る動機が無くなり、一方通行の関わりになっていく
3. 売込、販促、価格、研修などの打ち手をやることが目的になる
4. 仮説をつくる必要が無くなり、現実と比較するものが無くなる
5. 比較するものが無いため、現実から違和感を得る手立てがない
6. 違和感を得られないため、「なぜ？」と疑問を持ち掘下げない
7. 手持のやり口で効率的に対処するため、事実確認をしなくなる
8. 取引先の現状と事業目的がわからず、具体的な課題が観えない
9. 上手く行かない状況で「どうすれば？」の問が発生しなくなる
10. 課題解決に入れず、相手との関係が深まる話し合いにならない
11. 相手に動いてもらう説得力と影響力を高める機会は発生しない
12. ルートを担当している場合、継続的に取引先に関わる必要がある
13. 取引先は期待していないため、関わり続ける忍耐力が必要になる
14. 期待されない中、最低限言われた事に対処する柔軟性が身に付く
15. 目先を対処する忍耐力と柔軟性が受身の思考と行動を習慣にする
16. 受けの姿勢が習慣になるため自分で決断すること必要が無くなる
17. 柔軟に目先を対処するため本質を突けずムダな仕事が増えていく
18. ムダな忙しさが増え、一律に対処・処理できるハウツーを求める
19. 当然、一律では上手く行かず、上手く行かない原因を他責にする
20. ますます、相手との関係が薄くなり相手のことが分からなくなる
21. 立ち止まり、現状と原因、目的と課題、解決策を思考しなくなる
22. 相手を具体的に知る具体的な経験の場が、機会が無くなっていく
23. 経験する前に、どこかで耳にした一般論で結論付けるようになる
24. 経験と肌感覚が不足していくため、具体的な構想ができなくなる
25. 構想ができなくなるため、過去に上手く行ったやり方を繰り返す

これらの思考と行動を持つ部下は、
直属の上司にとってはとても都合が良い。
疑問を持たずに、表立って文句を言わず、
教える必要も無く、ある程度以上の成果を
確実につくり続けてくれるため。

しかし、組織にとっては都合が悪くなる。
人材の質が実は劣化していることに気が付かない。

考えて頂きたいことがあります。
「そもそも、なぜ、
『お客様のために』や『挑戦』『イノベーション』
が組織の中で叫ばれているのか？」

その原因は、上記の1から25ではないでしょうか？

「1から25の思考と行動習慣が当社には無い」
と言い切れるのであれば、『お客様のために』や
『挑戦』『イノベーション』を言葉にする必要は無い。
と考えるのが適切ではないでしょうか？

この状況を変える基本の行動と思考の習慣は以下の5つ。

1. 自分都合・一方通行ではなく、相手の都合・立場でも思考できる
2. 相手と自分の仕事の目的・着地点の仮説を時間軸で構想できる
3. 相手と自分の目的を実現する目標と手段の仮説を設定できる
4. 目的、目標、手段の仮説を実際の経験を通じて検証できる
5. 目的を具現化するために社内外の人を動機づけられる

リーダー候補になるプレイヤーの方々は、
組織内である程度評価されている。

自分は（ふつうよりは）できている
わかっている」と錯覚する。
 

リーダーに必要な知識や技術を教える前に

1. 各自が自分の現状に気づく問いかけがいる
2. 既存の打手をやる目的を変えた経験がいる

この2つをしない場合、

知識と技術は実践で機能しない。
 

 

 

​https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000017.000068315.html

https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000053.000068315.html

 

リーダー開発の歩留まりが4倍になる 「気づく観点・気付く対話®」人材開発プログラム
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000047.000068315.html


教育のやり方を変える「Creative Logic®」
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000048.000068315.html


人間の『行動テクノロジー®』
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000043.000068315.html

 

【会社概要】
社名：リクエスト株式会社　 URL：https://requestgroup.jp

代表者：代表取締役 甲畑智康

事業戦略を実現する人材の「できることを自発的に増やす」行動変容プログラムを「事業個別の行動と思考の習慣・人間関係・感情など現場のパフォーマンスに影響を与えるウェットな実情」を踏まえ、綺麗事を排し、個別に研究・開発・制作する ABAオペレーションズ研究センター とスマートクリエイティブマネジメント総合研究所 を構え、応用行動分析学（ABA）と芸術（Art）に基づいた 人材開発技術 smart creative management® を開発。 840社以上、社員30,000人のグローバル企業から年商3億円の地域密着型企業への提供実績を有しています。

日本行動分析学会会員。著書「教える技術 外国人と働く編（かんき出版）」「現場を上手にまとめる介護リーダーの８つの技術（中央法規出版）」
URL：https://requestgroup.jp/profile

【事業内容】
需要創造型リーダーの開発®、習慣化プログラム開発、Nudge Product®、Manage Robot：芸術と応用行動分析学にもとづいた人材開発技術 “smart creative management®”を840社以上、社員30,000人の組織から年商5億円の企業へ開発提供の実績を有しています。

【研究機関】
ABA（応用行動分析学）オペレーションズ研究センター
（ABA Operations Research®）
スマートクリエイティブマネジメント総合研究所
（smart creative management®）
公共行動研究室
（Behavior Based Public Policy）

【担当】：末光
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