BtoB企業の『需要創造型リーダー開発®の勘所』発売

～BtoB企業でリーダーをする人の現状の問題と解決方針～

組織行動科学®︎

2021年10月19日 12時57分

2026年10月25日改訂｜2021-10-19の発表をもとに、読者の仕事や暮らしでの使い方と、現在の公開コンテンツへの案内を充実しました。

自分で仕上げる仕事から、人とつくる仕事へ

担当としては手際よく仕事を進められる。でも、リーダーとして何を変えるかを聞かれると、これまでのやり方が思い浮かぶ。経験してきた仕事を生かしながら、新しい役割で何を見るかを具体的にする機会が必要になります。

2021年発表の「需要創造型リーダー開発®の勘所」は、BtoB企業で、相手の目的に目を向け、仮説を持ち、実際の仕事で検討しながら、周囲と新しい価値をつくる経験を重視した人材開発です。現在も、クライアントの具体的な仕事に合わせて実践と検証を続けています。

知識を教える前に、問いかけと「目的を変える経験」を置く

当社はBtoB企業のリーダー開発で、担当者として手際よく対処してきた経験と、相手の目的から問題を設定する仕事の違いを扱ってきました。2021年の発表では、既存の打ち手を実行することが目的になると、取引先の現状を知り、仮説を持ち、実際と比べて考える機会が減っていく、という思考・行動のつながりとして整理しています。

原発表では、現場で見えてきた思考と行動の連鎖を整理しました。方針や指示への対処が仕事の大目的になると、取引先の状況を知る動機が薄れ、売り込み・販促・価格・研修といった打ち手を行うこと自体が目的になる。仮説をつくらなければ現実と比べるものがなくなり、違和感や「なぜ」という問いを得る機会も減っていく、と捉えました。

手持ちの方法で効率よく対処する中で、事実を確かめる機会が減る。相手の現状と事業目的が見えず、課題や「どうすれば」という問いをつくりにくくなる。そのため、問題を一緒に解く話し合いや、相手に動いてもらう関わりを経験する機会にもつながりにくい、という流れです。

継続的に取引先と関わるルート担当では、期待が十分に得られなくても関わり続ける忍耐力や、求められたことへ柔軟に対処する力が培われます。一方で、その力が目先の対処に偏ると、自分で決める場面や本質を考える時間が減り、忙しさの中で一律のハウツーを求めやすくなる。うまくいかない理由を周囲に求めると、相手を知る関わりも薄くなる、と整理しました。

現状と原因、目的と課題、解決策を立ち止まって考える機会が減ると、相手を具体的に知る経験も増えにくくなります。経験する前に一般論で結論を出し、肌感覚を伴う構想が育たず、過去にうまくいった方法へ戻る。この連鎖を、本人が自分の一件から確かめ、次の経験をつくることが開発の出発点です。

その切り替えで重視した実践は、知識や技術を教える前に、「各自が自分の現状に気づく問いかけ」と、「既存の打手をやる目的を変えた経験」を用意することです。同じ訪問や会議でも、何を渡したかから、相手のどんな仕事を進めるために行ったかへ目的を置き直す。本人の経験を材料に、リーダーとしての仕事をつかめるようにしてきました。

実践を、研究の知見と照らして考える

Parsonsら（2013）は、技能を教えるやり方を訓練した後、実際の指導行動を観察しています。対象の仕事は当社のリーダー開発と異なりますが、言葉を知ることと、仕事で行っていることを分ける設計は参考になります。目的を変えて一度仕事をした後、本人が何を調べ、どんな問いを持ち、相手への関わりをどう変えたかを見ると、次に支えることを具体化できます。

Parsons, Rollyson & Reid（2013）の原典

五つの観点を、一件の仕事に置いてみる

相手の立場からも考える。相手と自分の目的・着地点を時間の流れで描く。目標と手段の仮説をつくる。実際に取り組み、想定と比べる。目的の実現に向け、社内外の人が取り組む動機をつくり、共に進む関わりを考える。当時はこの五つを、リーダーが担う仕事の観点として整理しました。

たとえば、こんな場面です。訪問で販促物を渡す担当者が、取引先がその後に何を進めたいかを聞きます。使われる場面を一緒に見ると、資料の追加より先に、担当者が別の部署へ相談する材料が必要だと分かりました。同じ訪問でも、果たす役割を捉え直す例です。

今までの仕事と、次の仕事を同じ紙面で比べる

「経験した仕事と比べて、新しい仕事を理解する。」では、目的・問い・判断材料・進め方の違いを同じ紙面で見る方法を紹介しています。図を見て、経験に近いところ、違うところを一つ選ぶところから始められます。

相手を起点にする理由を、仕事別に読む

「なぜ、相手の仕事から考えるのか。」には、営業・育成・開発・部門間連携の比較があります。自分が終えたことと、相手が次に判断・実行することを並べると、リーダーとして支える仕事を考える材料になります。

経験を生かし、役割に合う支援を選ぶ

本稿は、当社のクライアントとの実践から整理した育成の観点です。プレイヤーとして身につけた仕事を出発点に、次に担う役割を具体化します。本人が実際に担う仕事、任せる範囲、必要な情報と周囲の支援に合わせて、経験する一件を選びます。

発表時の会社紹介

【会社概要】
社名：リクエスト株式会社　 URL：https://requestgroup.jp

代表者：代表取締役甲畑智康

事業戦略を実現する人材の「できることを自発的に増やす」行動変容プログラムを「事業個別の行動と思考の習慣・人間関係・感情など現場のパフォーマンスに影響を与えるウェットな実情」を踏まえ、綺麗事を排し、個別に研究・開発・制作する ABAオペレーションズ研究センターとスマートクリエイティブマネジメント総合研究所を構え、応用行動分析学（ABA）と芸術（Art）に基づいた人材開発技術 smart creative management® を開発。 840社以上、社員30,000人のグローバル企業から年商3億円の地域密着型企業への提供実績を有しています。

日本行動分析学会会員。著書「教える技術外国人と働く編（かんき出版）」「現場を上手にまとめる介護リーダーの８つの技術（中央法規出版）」
URL：https://requestgroup.jp/profile

【事業内容】
需要創造型リーダーの開発®、習慣化プログラム開発、Nudge Product®、Manage Robot：芸術と応用行動分析学にもとづいた人材開発技術 “smart creative management®”を840社以上、社員30,000人の組織から年商5億円の企業へ開発提供の実績を有しています。

【研究機関】
ABA（応用行動分析学）オペレーションズ研究センター
（ABA Operations Research®）
スマートクリエイティブマネジメント総合研究所
（smart creative management®）
公共行動研究室
（Behavior Based Public Policy）

【担当】：末光
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問合フォーム： https://requestgroup.jp/request