人的資本経営が「成果に変わる会社／変わらない会社」を分ける決定的な違い（組織行動科学®）

― 33.8万人・980社の分析から見えたこと。それは、人事制度ではなく、「価値の最終工程」と能力設計の責任配置だった ―

人的資本開発プランニング®センターを運営するリクエスト株式会社（本社：東京都新宿区、代表取締役：甲畑智康）は、人的資本経営・CHRO制度・ジョブ型制度を導入しても事業成果につながらない企業が多い理由を、制度論ではなく事業構造の違いから明らかにしたレポート『人的資本を成果に変える会社・変えられない会社』を、このたび無料公開しました。

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■ なぜ同じ制度でも、成果が出る会社と出ない会社が分かれるのか

近年、多くの企業で「戦略人事、CHRO制度、ジョブ型制度、人的資本経営・開示」の整備が進んでいます。しかし現場や事業責任者からは、「制度は整ったが、事業成果とのつながりが見えない」「人は育っているはずなのに、成果が安定しない」といった声が後を絶ちません。

本レポートが明らかにしたのは、この差は制度の完成度や運用努力では説明できないという事実です。分かれ目となっているのは、「育成を人事に委ねられる事業構造か、委ねられない事業構造か」という、価値の生まれ方そのものに起因する構造条件でした。

■ 人的資本経営が“効く事業”と“効きにくい事業”の構造的分岐点

本レポートでは、事業構造を次の2つに整理しています。

• 内部完結型事業
  価値の最終工程が自社内部で完結する事業（例：店舗完結型、オンライン完結型サービス 等）

• 外部協働型事業
  価値の最終工程が、チャネル・施工・運用など社外工程で成立する事業（例：建材・住宅設備・建設、SI・設備保守、物流・インフラ 等）

人的資本経営やCHRO制度は、価値の最終工程が社内にある内部完結型事業では比較的素直に機能します。一方で、外部協働型事業では、成果は社外の判断・行動によって確定するため、制度だけでは「経験 → 能力 → 成果」の因果が社内で閉じません。この構造の違いこそが、人的資本が成果に変わるかどうかを分けていました。

■ 成果を分けているのは「制度」ではなく「能力設計」

本レポートの結論は明確です。

事業成果を分けているのは、制度の巧拙ではなく、経験を能力に変換し、能力を成果に接続する「能力設計」が事業側で責任をもって運用されているかどうかである。

特に外部協働型事業で成果を分けるのは、一般的なスキルやコミュニケーション力ではありません。

• 背景を読み解く力（制約・利害・業界構造・意思決定順序）

• 届け方を設計する力（誰が・どの順で関われば価値が成立するか）

• 多主体を動かす力（協働関係を「事業が回る状態」に設計する力）

これらは、研修や制度整備では安定的に育たず、価値が分かれる分岐点に当事者として関与し、判断と結果の因果を検証し、型として蓄積する経験設計によってのみ形成されます。

■ 事業側に必要となる機能「BCD：Business Capability Development」

本レポートでは、この経験設計を一過性ではなく組織能力として蓄積するために、事業側に置くべき機能としてBusiness Capability Development（BCD）を定義しています。

BCDは、人事機能の代替でも現業マネジメントの延長でもありません。事業成果を分ける判断・協働・設計の分岐点を起点に、経験機会を設計し判断と結果の因果を検証し再利用可能な型として組織に残すという、「能力が成果に変換される構造」そのものを扱う事業側機能です。

■ 無料公開レポート概要 

タイトル：
人的資本を成果に変える会社・変えられない会社
― 制度以前に問うべき「価値の最終工程」と、能力設計（経験→能力→成果）の責任配置 ―

• 人的資本経営が成果に結びつかない構造的理由

• 内部完結型／外部協働型という事業構造の分岐

• 成果を分ける専門職能と経験設計の条件

• 事業側で成立させるべきBCD機能の定義と最小実装像

 対象読者：経営層、事業責任者、CHRO、HRBP上位層、人事企画責任者

 形式：PDF、24ページ

 ■ ダウンロード方法 

以下より、無料でダウンロードいただけます。

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リクエスト株式会社（本社：東京都新宿区、代表取締役：甲畑智康）は「より善くを目的に」を掲げ、33.8万人の働く人のデータに基づいた組織行動科学®を基盤に、7つの研究機関が980社を支援している企業です。

組織行動科学®は組織で働く私達の思考と行動が「なぜ起こり」「なぜ続くのか」を5つの理論領域（行動制御理論・動機報酬理論・関係構築理論・認知思考理論・習慣形成理論）で解明し、より善く再現する手段。

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