新任チーフ育成を「役割を教える研修」から「判断を経験する実務」へ ―『チーフから始める 判断デザイン』10ページを公開

自分で判断できる人から、周囲が判断できる状態をつくる人へ。最初のリーダー層の役割転換を、日常業務から設計する

980社・33.8万人のデータを基盤とするリクエスト株式会社は、主任・係長・チームリーダーなど、組織における最初のリーダー層を対象とした実務資料『チーフから始める 判断デザイン』全10ページを公開しました。

本資料では、こうした「自らも担当業務を持ちながら、担当領域と周囲の仕事を前へ進める最初のリーダー層」を総称して「チーフ」としています。

今回のテーマは、チーフに求められる知識や役割を説明することだけではありません。

これまで自分の仕事を進めるために使ってきた経験を、周囲の仕事と成果を前へ進めるための判断へ、どう変えていくか。

さらに、自分が判断するだけではなく、周囲が事実と条件を見ながら判断できる仕事の状態を、どうつくるか。その考え方と実務への落とし込み方を、10ページに整理しました。

昇格すると、役職だけでなく「成果をつくる単位」が変わる

メンバー層では、自分に任された仕事を確実に完了することが、成果の中心になります。

一方、チーフになると、自分の仕事だけでは完了しません。

• 周囲の仕事が進んでいるか？

• 必要な人がつながっているか？

• メンバーが判断できているか？

• 問題が起きたとき、誰がどこまで判断するのか？

• 経験が次の仕事へ残っているか？

見る範囲が広がります。

つまり、昇格によって変わるのは、単なる責任の大きさではありません。

成果を生み出す単位が、「自分」から「自分と周囲」へ変わります。

この変化を、役割説明だけで実現することは難しい。

だからこそ、新任チーフ育成には、実際の仕事の中で判断を担う経験が必要だと考えています。

一定の経験を積んだからこそ、「この先」を考える時期でもある

多くのチーフ昇格者には、すでに一定の実務経験があります。

顧客とのやり取り。標準どおりに進まなかった仕事。関係部署との調整。問題への対応。失敗と修正。

仕事を続ける中で、入社当初には見えなかったことも見えてきます。

自社の強み。組織の制約。意思決定の特徴。評価される行動。上位者が実際に担っている仕事。

そして、自分自身の得意・不得意や、これから伸ばしたいこと。

だからこそ昇格期は、

「責任が増えるだけではないか？」

「これまでの経験を、次の役割でどう生かすのか？」

「この組織で、この先何を担っていくのか？」

と、自分の次を考える時期とも重なり得ます。

ここで必要なのは、将来像を言葉だけで示すことではありません。

新しい役割を、実際の仕事の中で経験できること。

これまで蓄積してきた経験が、周囲の成果につながることを、自分自身で確かめられること。

それが、チーフ昇格を「責任が増える節目」だけで終わらせず、「経験の価値が広がる節目」に変える一つの条件になります。

新任チーフ育成を、役割説明から「判断の実務設計」へ

役割、コミュニケーション、報告・連絡・相談、マネジメントの基礎。

新任リーダーに必要な知識は数多くあります。

しかし、知識を理解したことと、仕事の中で役割が変わることは同じではありません。

実務では、その都度、何を確かめるのか。何を判断するのか。何を守るのか。誰に相談するのか。どこまで任せるのか。どこから上位者が判断を引き取るのか。

という選択が発生します。

この部分を本人任せにすると、忙しい状況ほど「自分で処理した方が早い」という従来の行動に戻りやすくなります。

そこで私たちは、980社・33.8万人のデータを基盤とする組織行動科学®の研究・教育開発を踏まえ、チーフ育成を次のように捉え直しました。

新任チーフ育成を、役割を教える研修から、実際の仕事の中に判断経験を設計する育成へ。

今回公開する『チーフから始める 判断デザイン』全10ページ

以下、全10ページを公開します。

画像そのものが実務ガイドとして使えるよう、各ページには考え方だけでなく、仕事を見る視点、判断の境界、問い、実践方法まで視覚化しています。

「本人の問題」と考える前に、仕事の状態を見る

今回の資料で特に重視しているのが、本人の意欲や能力だけで問題を捉えないことです。

• 「主体性がない」

• 「自分で考えない」

• 「すぐ答えを聞きに来る」

こうした状態が見られたとき、本人だけを変えようとすると、育成は指導や注意に偏ります。

しかし、その前に確認すべきことがあります。

• 本人が判断できるだけの情報があるか

• 何を目指す仕事なのかが明確か

• 守る条件が分かっているか

• 相談すべき境界が決まっているか

• 判断した結果を振り返る機会があるか

つまり、「判断しなさい」と求める前に、判断できる仕事の状態になっているか。

この視点を持つことで、人材育成と仕事の設計を切り離さずに考えられるようになります。

「任せる」と「放す」を分ける

人を育てるためには任せることが必要です。

一方で、任せ方が曖昧であれば、本人にも上司にも不安が生じます。

すべてを自分で判断させることが、育成ではありません。

反対に、失敗を避けるためにすべて上司が判断していては、判断経験は増えません。

重要なのは、その間にある設計です。

• 本人が判断してよい範囲

• 守らなければならない条件

• 相談する条件

• 承認が必要な条件

• 仕事を止める条件

• そして、チーフや上位者が判断を引き取る領域。

ここをあらかじめ明確にすることで、小さく、安全に、本人が判断する経験をつくることができます。

答えを教える前に、判断できる「問い」を渡す

経験のあるチーフほど、メンバーより早く答えが見えることがあります。

そのため、相談された瞬間に、「こうした方がいい」「前にも同じことがあった」と答えを伝えることができます。

短期的には、その方が仕事は速く進むかもしれません。

しかし、答えを受け取るだけでは、本人が何を見て判断すべきだったのかは残りません。

そこでチーフに必要になるのが、答えを伝える前に、本人が事実と条件を見るための「問い」を渡すことです。

この小さな違いが、上司に答えを求め続ける仕事と、自分で判断できるようになる仕事を分けます。

AIで「答えの候補」が増えるほど、人が判断する地点を明確にする

生成AIの活用によって、情報整理や選択肢の生成を支援できる場面は広がっています。

これは仕事を進めるうえで大きな支援になります。

一方で、AIから出た内容をそのまま採用するだけでは、人の判断経験は残りません。

• 何を事実として確認したのか

• どの前提で比較したのか

• 何を守ったのか

• なぜその案を選んだのか

• 行動した結果、何が起きたのか

ここを人が担う必要があります。

私たちは、AI活用と判断力育成を対立するものとは捉えていません。

AIに任せられることが増えるほど、人が判断する地点を明確にする。

これが、AI時代の仕事設計に必要な視点の一つだと考えています。

研修室ではなく、日常業務で役割を変える

判断力は、知識として理解するだけでは定着しません。

だから今回の資料では、研修そのものよりも、その後の日常業務を重視しています。

• 実際の仕事を一つ選ぶ

• 小さな判断を任せる

• 行動後の反応を見る

• 振り返る

• 条件を少し変えて、もう一度試す

• そして、本人の経験を次の判断へ使える形で残していく

この短い循環を繰り返します。

研修は、実務から離れた学習の場ではなく、次に経験する仕事を設計する場として位置づけます。

本資料の想定活用場面

『チーフから始める 判断デザイン』は、特定の企業、業界、職種を前提としていません。

たとえば、

• 新任主任・係長・チームリーダー研修

• 昇格前後のOJT

• 上司との1on1

• 現場での権限委譲

• 次世代リーダー育成

• メンバーの主体性向上

• AIを利用する業務の判断ルールづくり

• 判断事例の記録・共有

• 現場の組織学習

などで活用できます。新しい研修を増やすこと以上に、現在行っている仕事そのものを、判断経験が残る仕事へ変えることを想定しています。

全10ページは以下よりダウンロードできます。

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「仕事ができる人」を増やすだけでなく、「判断できる組織」をつくる

多くのチーフ昇格者には、すでに経験があります。重要なのは、その経験の量をさらに増やすことだけではありません。経験の使い方を変えることです。

• 自分の中にある経験を言葉にする

• 実際の仕事で判断に使う

• 周囲が判断できる条件を整える

• 行動後の反応を見る

• そして、その経験を次に使える判断基準として残す

これが繰り返されると、個人の経験は、その人だけのものではなくなります。周囲が使える判断基準になり、やがて組織の中に残ります。

私たちが「判断デザイン」で目指すのは、優秀な一人が多くの判断を抱える組織ではありません。

現場の一人ひとりが、必要な事実を確かめ、条件の中で判断できる組織です。

新任チーフ育成を、役割を教える研修から、実際の仕事の中に判断経験を設計する育成へ。

昇格を、責任が増える節目から、これまでの経験を周囲の成果へ広げる節目へ。

良い行動の上流には、良い判断がある。良い判断の前には、事実確認がある。

今回公開する10ページが、組織の中で「誰が判断するか」だけでなく、「どのような判断経験を残していくか」を考えるきっかけになればと考えています。

組織行動科学®について 

組織行動科学®は、組織で働く人の思考と行動が「なぜ起こり、なぜ続くのか」を、事業環境、歴史、経験から解明し、より善く再現するための手段です。

リクエスト株式会社は、980社・33.8万人の働く人のデータを基盤に、組織で働く成人の研究と教育開発を行っています。

会社概要

会社名：リクエスト株式会社

代表者：代表取締役　甲畑 智康

所在地：〒160-0022 東京都新宿区新宿3丁目4番8号 京王フレンテ新宿3丁目4F

事業概要：リクエスト株式会社は、「より善くを目的に」を掲げ、980社・33.8万人の働く人のデータに基づく「組織行動科学®」を基盤に、組織で働く成人の研究と教育開発を行っています。

公式サイト：https://requestgroup.jp/

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