AI時代、「アート思考」を曖昧なままにしない ―「判断前提生成」として定義した図解11ページを公開

東京藝術大学で芸術を学んだ経験と、企業の人材育成・組織開発における実践研究を接続。「自由な発想」ではなく、まだ名前のない現実を形にし、見方・問い・価値仮説をつくり直す思考として整理

980社・33.8万人の働く人のデータを基盤に、組織行動科学®の研究・教育開発を行うリクエスト株式会社（代表取締役：甲畑智康）は、AI時代の組織に必要な「アート思考」を、判断デザイン研究の立場から再定義した図解資料「アート思考とは何か」（全11ページ）を公開しました。

生成AIの普及により、情報の整理、文章化、要約、比較、選択肢の生成は、以前よりも速く行えるようになりました。一方で、AIが多くの答えを提示できるようになるほど、人間と組織には、その手前にある責任が残ります。

• 何を問うのか

• 何を価値として扱うのか

• どのような未来を望ましいと考えるのか

問いが適切でなければ、AIは、その問いに対する整った答えを返しても、本来向き合うべき現実には近づけません。

また、過去に有効だった目的、問題設定、評価指標、成功基準が、現在の現実にも適合しているとは限りません。

今、組織に必要なのは、既存の基準を使って正しく判断する力だけではありません。既存の問いや基準では捉え切れない現実に気づき、次の判断に必要な前提を生み出す力です。

本資料では、この力を「アート思考」として明確に定義しました。

東京藝術大学で芸術を学んだ経験と、企業における判断研究の接続 

今回の定義づけには、リクエスト株式会社代表取締役・甲畑智康自身の、二つの経験が背景にあります。

甲畑は、2003年に東京藝術大学を卒業しました。その後、企業における人材育成・組織開発に携わり、組織で働く人の行動、判断、経験形成について研究と実践を重ねてきました。

芸術制作では、最初から正解や完成形が定まっているとは限りません。

まだ言葉になっていない感覚や違和感を形にし、形にしたものを見直し、素材や他者から返る反応を受けながら、当初の構想や問いそのものを変えていくことがあります。

一方、企業の仕事では、目的、問題、評価指標、判断基準が、あらかじめ与えられていることが少なくありません。

基準が明確な仕事では、その基準に基づいて正確に判断し、実行することが重要です。しかし、環境変化やAI活用が進む現在、既存の目的や基準を正しく運用するだけでは、現実を捉え切れない場面も増えています。

企業に必要なのは、芸術の方法をそのまま仕事へ持ち込むことではありません。

芸術に見られる、「まだ意味が定まっていないものを形にし、その形との往復から、見方や問いを変えていく働き」を、企業における責任ある判断へ接続できる形で明らかにすることです。

今回の定義は、東京藝術大学で芸術を学んだ経験と、その後の企業における人材育成・組織開発、組織行動科学®、判断デザイン研究を接続し、「アート思考」を組織の仕事の中で実践・記録・検証できる概念として再構成したものです。

「アート思考」という言葉を、曖昧なままにしない 

「アート思考」は、これまでさまざまな意味で使われてきました。

 自由に発想すること、既成概念を疑うこと、自分なりの問いを持つこと、アートを鑑賞すること、作品を制作すること、新しい事業を構想すること。

これらは、いずれもアート思考と関係する可能性があります。しかし、それぞれは同じ活動ではありません。

言葉の意味が曖昧なままでは、企業や組織が導入しようとしても、

•  何を行えばよいのか

• 何をもって実践したと判断するのか

• 何ができれば身についたと言えるのか

• どのような仕事で必要なのか

• 通常の発想法やデザイン思考と何が違うのか 

を判別できません。

本資料が目指したのは、アート一般に共通する唯一の定義を決めることではありません。

組織で働く人が、実際の仕事の中でアート思考を実践し、記録し、検証するための操作的定義を提示することです。

完成した考えを表現するのではなく、形にすることで考えを変える 

判断デザイン研究では、アート思考を次のように定義します。

アート思考とは、既存の言葉や基準では捉え切れない現実を、未確定なまま形にし、その形と素材・他者・状況との往復によって、現実の見方、探究すべき問い、価値仮説をつくり直す思考実践である。 

この定義で重要なのは、単に「問いを立てること」ではありません。

問いは、研究、哲学、批判的思考、戦略思考などでも扱われます。また、新しい価値を考えることは、経営理念や事業構想でも行われます。

今回定義したアート思考の特徴は、まだ答えが定まっていない段階で、考えていることを形にすることにあります。

ここでいう「形」は、美術作品に限りません。

一枚の図、短い物語、試作品、模型、制度案、仕事の進め方、対話の場、未来の場面など、頭の外に出し、他者や現実と確かめられるものであれば対象になります。

形にすることで、初めて、

• 自分たちの考えに含まれていた矛盾

• 見落としていた人や関係

• 現実には成立しない条件

• 他者には異なる意味として見える部分

• 当初の問いよりも重要な問い 

が明らかになります。

アート思考では、形を使って、すでに決まった考えを説明するのではありません。

形から返ってくる応答によって、考えそのものを発見し、変えていきます。

「まだ名前のない現実」は、現実から離れた空想ではない 

アート思考が向き合うのは、存在しない架空の世界ではありません。

実際には起きているものの、現在使われている言葉、数字、指標、問題設定では、まだ十分に意味づけられていない現実です。

例えば、仕事が完了していても、その過程で行われた判断が人に残っていないことがあります。

効率は上がっていても、働く人が自分で考える機会を失っていることがあります。

顧客から依頼されたものを納品していても、顧客の本来の仕事や状況が良くなっていないことがあります。

目標数値を達成していても、現場の納得、関係性、学習、将来の組織能力が失われていることがあります。

これらは、事実が存在しないのではありません。

事実を見るための言葉と枠組みが、まだ十分に存在していない状態です。 

本資料では、この状態を「まだ名前のない現実」と表現しています。

アート思考は、誰も問題と呼んでいない変化や、既存の指標には表れていない違和感を、未確定なまま形にします。

それによって、これまでとは異なる現実の見方を生み出します。

アート思考の成果は、作品やアイデアの数ではない 

アート思考の成果を、作品の完成度や、出されたアイデアの数だけで評価すると、本質を見失います。

本資料では、アート思考が生み出すものを、次の三つに整理しました。

 新しい現実の見方、探究すべき問い、価値仮説です。 

例えば、これまで「仕事は完了した」と見ていた状態を、「仕事は完了したが、判断経験は人にも組織にも残っていない」と捉え直すことがあります。

すると、問いも変わります。

「AIを使って、どのように仕事を速くするか」から、「AIで仕事を速くしながら、人と組織に残すべき判断経験をどう設計するか」へ移ります。

さらに、「完成物だけでなく、次の仕事で使える判断経験が残ることも、仕事の成果として扱うべきではないか」という価値仮説が生まれます。

ここで生まれるのは、まだ正式な「価値基準」ではありません。

アート思考から生まれた価値には、個人や組織の主観、関心、願いが含まれています。その価値が、関係者にとって妥当なのか、安全・品質・法令・倫理に反しないか、実現可能なのかを、まだ確認していないからです。

したがって、アート思考が生成する段階では、あえて「価値仮説」と呼びます。

主観を入口にする。 しかし、主観を結論にはしない。

この区別によって、アート思考と判断デザインの役割が明確になります。

アート思考を、仕事の中で判別できるようにする 

アート思考を「感性」や「創造性」という抽象的な能力のまま扱うと、誰が何を行ったのかを確認できません。

そこで本資料では、アート思考を成立させる実務上の要件を六つに整理しました。

重要なのは、最初から正しい答えを出すことではありません。

現在の目的や評価軸をいったん仮置きに戻し、現実に接触し、自分たちが何を見過ごせないと感じているのかを引き受けます。

そのうえで、答えが決まる前に形にし、他者や現場から返ってくる反応によって、最初の考えを修正します。

したがって、実践を評価する際の中心的な問いは、次の一つです。

形にした結果、最初の見方や問いが変わったか。 

アイデアが増えただけで、最初の目的、問題設定、成果の見方が何も変わっていなければ、本資料で定義するアート思考には達していない可能性があります。

完成したものの新しさではなく、形にする前後で、判断の前提に変化が起きたかを確認します。

アート思考と、似ている活動を区別する 

アート思考を明確にするには、「何をアート思考と呼ぶか」だけでなく、「それだけではアート思考とは呼ばないもの」も示す必要があります。

例えば、アイデアを大量に出すことは、発想を広げるうえで有効です。しかし、与えられた問題の範囲内で案を増やしているだけかもしれません。

既成概念を批判することも、前提を見直す入口になります。しかし、批判だけで終われば、次の見方や価値仮説は生まれません。

自己表現やアート鑑賞も、感覚や視点を広げる機会になります。しかし、実際の仕事に関する問いや判断前提の更新につながるとは限りません。

また、直感や強い思いがあることと、その判断が妥当であることも同じではありません。

アート思考は、論理やルールを否定するものではありません。

法令、安全、人権、品質、契約、情報管理など、守るべき境界条件は維持します。

問い直す対象は、目的、問題設定、成果の定義、評価指標、慣行、役割分担、過去の成功基準などです。

活動の名称ではなく、現実の見方、問い、価値仮説が実際に変化したかによって判定します。

論理思考、デザイン思考、アート思考、判断デザインは対立しない 

アート思考を明確にするためには、他の思考との違いも整理する必要があります。

• 論理思考は、前提と事実から何が言えるかを考え、説明や推論の一貫性に責任を持ちます

• デザイン思考は、人にとって何が必要で、どうすれば役立つかを考え、製品、サービス、体験などの有用性に責任を持ちます

• アート思考は、何を見過ごしているのか、何を問う価値があるのかを考え、新しい見方、問い、価値仮説を生成します

• 判断デザインは、何を事実として確認し、どの選択肢を、どの条件と基準で選ぶのかを設計し、判断の妥当性と説明責任を担います。

これらは競争する思考法ではありません。

実際の仕事では、一つの思考だけで完結するのではなく、状況に応じて役割を分担しながら相互に往復します。

アート思考で生まれた問いも、論理的に検討され、人にとっての意味を確かめ、判断デザインによって実行可能な判断へ変えられる必要があります。

アート思考は、判断デザインの「常設された上流工程」ではない 

今回の定義で、特に重視したのが、アート思考と判断デザインの位置関係です。

アート思考を単純に、「アート思考 → 判断デザイン」という、すべての仕事で必ず通る一方向の工程として捉えると、実務では混乱が生じます。

法令、安全、品質、契約、標準作業など、目的と判断基準が明確な仕事では、既存の基準に基づいて直接、判断デザインを行うことが適切です。

一方で、次のような状況では、現在の判断前提そのものを見直す必要があります。

• 目的を達成しても、本来望んだ状態になっていない

• 数字と現場の実感が一致していない

• 改善を繰り返しても、本質的な変化が起きない

• 過去の成功基準が、現在の環境に合わない

• 既存の選択肢では、望む未来へ進めない

• AIに何を問うべきかが定まらない 

このときに、アート思考を起動します。

本資料では、この位置づけを、

アート思考｜判断前提生成モード

と表現しました。

アート思考は、判断デザインの前に常に置かれる「第0工程」ではありません。

既存の問いや基準では現実を扱えなくなったときに起動し、新しい見方、探究すべき問い、価値仮説を生成する機能です。

また、判断を実行した後に、当初の問いや基準が現実に合っていなかったと分かれば、再びアート思考へ戻ります。

したがって、両者の関係は直線ではなく、循環です。

AI時代に、人間と組織が引き受けるもの 

AIは、与えられた問いに対する情報整理、比較、案の生成、文章化を支援できます。

しかし、何を問うべきか、何を価値として扱うか、どのような未来を望むかについて、最終的な責任を引き受けるのは、人間と組織です。 

問題設定がずれたままAIを利用すれば、間違った問題を、より速く、より効率的に解くことにもなり得ます。

そのため、AI時代の組織には、問題を解く能力だけでなく、「その問題を本当に解くべきなのかを問い直す能力」が必要です。

本資料では、アート思考によって生成された判断前提を、その後の判断デザイン、判断経験設計、判断構造設計へ接続しています。

• アート思考｜判断前提生成：新しい見方、問い、価値仮説を生み出す

• 判断デザイン：生まれた前提を、事実、背景、関係者への影響、選択肢、条件と照合し、責任ある判断へ変える

• 判断経験設計：実際の一仕事で判断し、実行後の結果から学べる状態をつくる

• 判断構造設計Pro：判断の背景、基準、結果、修正を組織に残し、次の人が使える形へ変える。

 この四つを接続することで、個人の違和感や着想を、一時的なアイデアで終わらせず、組織が検証し、更新し、継承できる能力へ変えていきます。

今回の定義で明確にした三つのこと 

1．「価値基準」ではなく、まず「価値仮説」とする 

アート思考によって生まれた価値は、まだ組織として採用すべき基準ではありません。

自分たちの関心や願いを含む仮説として扱い、判断デザインによって、事実、影響、安全、品質、法令、倫理、実現条件を確認します。

これにより、創造性を尊重しながら、主観的な思いをそのまま組織の判断にしてしまうことを防ぎます。

 2．「上流工程」ではなく、「判断前提生成モード」とする 

すべての仕事でアート思考を行う必要はありません。

基準が明確な仕事では、基準を守り、正確に判断することが優先されます。

一方で、既存の目的や基準が現実に合わなくなったときには、判断前提をつくり直す必要があります。

この状況の違いを明確にすることで、探索すべき仕事と、基準を守るべき仕事を混同しないようにします。

 3．アイデア数ではなく、「判断前提の変化」を成果とする 

アート思考を行ったかどうかは、出された案の数や奇抜さでは判断しません。

形にする前後で、

• 現実の見方が変わったか

• 探究すべき問いが変わったか

• 価値仮説が生まれたか

を確認します。

これによって、アート思考を、一部の感性豊かな人の才能ではなく、仕事の中で観察・記録・検証できる実践として扱えるようになります。

想定する活用場面 

本資料で定義したアート思考は、特に次のような場面での活用を想定しています。

•  AI導入後の業務プロセスや人材育成の再設計

• 新規事業、新商品、新サービスの構想

• 顧客の要望と、顧客の本来の仕事とのずれの発見

• KPIや成果指標の見直し

• 過去の成功基準が機能しなくなった事業の再構想

• 働き方、役割分担、組織制度の見直し

• 若手や次世代に判断経験を残す仕事の設計

• 経営理念や事業価値を、日々の判断へ接続する取り組み 

アート思考は、会議室で自由に発想するためだけの手法ではありません。

既存の言葉や基準では扱えない現実に直面したときに、組織が、次に何を問うべきかを生み出すための仕事の方法です。

今後の研究・実践 

今回公開した内容は、判断デザイン研究におけるアート思考の操作的定義です。

アート一般に共通する唯一の定義や、すべての企業に同じ効果をもたらす標準手法を主張するものではありません。

今後は、実際の企業・組織の仕事に適用しながら、次の点を継続的に検証していきます。

• 六つの要件によって、アート思考の実践を判別できるか

• 複数の評価者が、同じ事例について同様の判定を行えるか

• 形にする前後で、見方や問いがどのように変化したか

• 価値仮説が、判断デザインを通じてどのように判断基準へ変わるか

• その後の判断や実行結果に、どのような違いが生じるか

• 個人の気づきを、組織の判断経験として残せるか

また、実際の一仕事を対象として、事実、違和感、外に出した形、返ってきた応答、新しい見方、問い、価値仮説を記録する「アート思考記録」の開発も進めます。

本資料が提示する定義

アート思考とは、既存の言葉や基準では捉え切れない現実を、未確定なまま形にし、その形と素材・他者・状況との往復によって、現実の見方、探究すべき問い、価値仮説をつくり直す思考実践である。 

判断デザインとの関係は、次のように整理しています。

アート思考は、判断の前提を生成する。
判断デザインは、その前提を責任ある判断に変える。 

AI時代に必要なのは、答えを出す速度だけではありません。

何を問うべきかを問い直し、既存の基準では扱えない現実から、次の判断前提を生み出す力です。

図解資料について 

資料名：アート思考とは何か

副題：まだ名前のない現実を形にし、判断の前提をつくり直す思考

構成：全11ページ

本資料では、アート思考の定義、成立要件、似ている活動との違い、論理思考・デザイン思考・判断デザインとの役割分担、AI時代における位置づけを、図解で整理しています。

企業内での研修、経営・人事部門での検討、AI活用後の仕事設計、新規事業や組織開発の議論などに活用いただけます。

全11ページは以下からダウンロードできます。

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商標について

「判断デザイン」「判断経験設計」「判断構造設計Pro」は、リクエスト株式会社が商標登録出願中です。

組織行動科学®について 

組織行動科学®は、組織で働く人の思考と行動が「なぜ起こり、なぜ続くのか」を、事業環境、歴史、経験から解明し、より善く再現するための手段です。

リクエスト株式会社は、980社・33.8万人の働く人のデータを基盤に、組織で働く成人の研究と教育開発を行っています。

リクエスト株式会社について 

リクエスト株式会社は、組織行動科学®を基盤に、企業で働く人の行動、判断、経験形成、組織学習に関する研究と実践支援を行っています。

代表取締役の甲畑智康は、2003年に東京藝術大学を卒業後、企業の人材育成・組織開発に携わってきました。

芸術における創造の過程と、企業における判断形成の双方を背景に、AI時代の「判断デザイン」「判断経験設計」「判断構造設計」の体系化を進めています。

980社・33.8万人のデータ分析や、企業における教育・組織開発の実践観察をもとに、

良い行動の上流には、良い判断がある。
良い判断の前には、事実確認がある。

という考えから、個人の判断を、仕事と組織の能力へ接続する研究を行っています。

会社名：リクエスト株式会社
代表者：代表取締役 甲畑 智康

所在地：〒160-0022 東京都新宿区新宿3丁目4番8号 京王フレンテ新宿3丁目4F
公式サイト：https://requestgroup.jp

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